I tempi "geologici" delle decisioni in azienda
Quando l'inefficienza è nei dirigenti.
Tra i costi occulti dell'azienda, uno è assai diffuso: quello della lentezza nel prendere decisioni o nell’applicarle, un fatto esasperante ma che nessuno, apparentemente, sa come eliminare.
Di norma l’Alta Direzione perviene a una decisione dopo aver raccolto informazioni ed ascoltato pareri provenienti da coloro che direttamente rispondono ad essa: i manager di primo livello - i quali a loro volta, per procurarsi informazioni, spesso consultano i propri collaboratori.
L’applicazione di decisioni già prese, invece, prosegue dall’alto verso il basso: l’Alta Direzione impartisce le istruzioni ai manager di primo livello i quali a loro volta le trasmettono ai loro primi riporti, e così via.
In entrambi i processi, la maggior parte della comunicazione è in riunione. Ed è quindi nella riunione che si possono osservare alcune tra le maggiori cause dell'inefficienza.
Per esempio, ho visto aziende che iniziano a lavorare al budget dell’anno successivo in luglio e si promettono ogni volta che esso verrà approvato entro la fine di ottobre, ma a Natale ancora non è stato completato, con un ritardo minimo di due mesi e mezzo. Se ciò riguarda tutte le decisioni di rilievo, non c’è da stupirsi se si è sempre in ritardo rispetto al mercato, ai concorrenti o alla necessità di fronteggiare, poniamo, un repentino aumento dei costi, con le conseguenze che è facile immaginare sul conto economico.
Un paio d’anni fa, un’azienda ha rimandato per mesi l’approvazione di un progetto formativo (da giugno a ottobre): nel frattempo gli enti finanziatori hanno imposto un drastico taglio al loro budget, con il risultato che il progetto è stato poi finanziato a metà. Un danno di migliaia di euro.
All’estremo opposto, ci sono dirigenti che, in nome del decisionismo, semplicemente non fanno quasi riunioni, decidono senza le informazioni necessarie e senza consultare coloro che poi dovranno applicare le decisioni stesse: il che spesso significa che si rivelano inapplicabili o addirittura sbagliate. Ma non è questo il caso che vogliamo analizzare qui.
Dicevamo delle riunioni. Le ragioni dell’inefficienza possono annidarsi proprio lì: riunioni alle quali le persone arrivano impreparate, cioè senza le informazioni necessarie; riunioni in cui il dibattito non è moderato efficacemente, per cui si risolvono in una replica inconcludente delle assemblee di condominio; in altre, l’unico obiettivo è mettersi al corrente l’un l’altro dello stato dei lavori nei più piccoli dettagli, sicché dopo dodici ore di meeting le persone, annoiate e stravolte, hanno ascoltato sì e no un terzo di quanto si è detto; riunioni che si concludono senza alcuna decisione, né alcuna azione che sia stata ufficialmente statuita per dare seguito alla riunione stessa ... e l’elenco potrebbe continuare a lungo.
Spesso si dice che le riunioni non servono, che sono troppe, o che tutto dipende da una carenza di "galateo" da parte di chi vi partecipa.
Può esser vero, ma diciamoci la verità: il difetto, di solito, è nel manico.
Voglio dire: se le persone arrivano impreparate, chi le ha convocate ne accetta l'impreparazione - o non ha chiarito bene gli obiettivi della riunione stessa.
Se il dibattito è una discussione infinita su "chi ha ragione", la responsabilità è di chi dovrebbe moderarlo: cioè in ultima analisi di chi ha indetto la riunione.
Riunioni di dodici ore con un ordine del giorno chilometrico (e per finire le famigerate "varie ed eventuali" che invariabilmente allungano il meeting di un’ora come minimo) sono una condanna per chi vi partecipa, ma un errore per chi le ha concepite in questo modo.
E se una riunione finisce senza costrutto, è perché chi doveva guidarla a una conclusione utile non lo ha fatto.
Questi fenomeni visibili sono però sintomi di una carenza del manager: o nella gestione dei propri collaboratori, che non ha saputo motivare o formare a dovere per le riunioni, o nel suo processo di problem solving e decision making: per cui, non avendo chiaro in testa il corretto processo di elaborazione delle diagnosi o delle decisioni, ovviamente faticherà a guidare le riunioni con efficienza.
I comportamenti quotidiani del manager, anche riguardo alle riunioni, possono quindi avere un peso importante sul funzionamento dell’azienda e - in definitiva - sul suo conto economico.
Di norma l’Alta Direzione perviene a una decisione dopo aver raccolto informazioni ed ascoltato pareri provenienti da coloro che direttamente rispondono ad essa: i manager di primo livello - i quali a loro volta, per procurarsi informazioni, spesso consultano i propri collaboratori.
L’applicazione di decisioni già prese, invece, prosegue dall’alto verso il basso: l’Alta Direzione impartisce le istruzioni ai manager di primo livello i quali a loro volta le trasmettono ai loro primi riporti, e così via.
In entrambi i processi, la maggior parte della comunicazione è in riunione. Ed è quindi nella riunione che si possono osservare alcune tra le maggiori cause dell'inefficienza.
Per esempio, ho visto aziende che iniziano a lavorare al budget dell’anno successivo in luglio e si promettono ogni volta che esso verrà approvato entro la fine di ottobre, ma a Natale ancora non è stato completato, con un ritardo minimo di due mesi e mezzo. Se ciò riguarda tutte le decisioni di rilievo, non c’è da stupirsi se si è sempre in ritardo rispetto al mercato, ai concorrenti o alla necessità di fronteggiare, poniamo, un repentino aumento dei costi, con le conseguenze che è facile immaginare sul conto economico.
Un paio d’anni fa, un’azienda ha rimandato per mesi l’approvazione di un progetto formativo (da giugno a ottobre): nel frattempo gli enti finanziatori hanno imposto un drastico taglio al loro budget, con il risultato che il progetto è stato poi finanziato a metà. Un danno di migliaia di euro.
All’estremo opposto, ci sono dirigenti che, in nome del decisionismo, semplicemente non fanno quasi riunioni, decidono senza le informazioni necessarie e senza consultare coloro che poi dovranno applicare le decisioni stesse: il che spesso significa che si rivelano inapplicabili o addirittura sbagliate. Ma non è questo il caso che vogliamo analizzare qui.
Dicevamo delle riunioni. Le ragioni dell’inefficienza possono annidarsi proprio lì: riunioni alle quali le persone arrivano impreparate, cioè senza le informazioni necessarie; riunioni in cui il dibattito non è moderato efficacemente, per cui si risolvono in una replica inconcludente delle assemblee di condominio; in altre, l’unico obiettivo è mettersi al corrente l’un l’altro dello stato dei lavori nei più piccoli dettagli, sicché dopo dodici ore di meeting le persone, annoiate e stravolte, hanno ascoltato sì e no un terzo di quanto si è detto; riunioni che si concludono senza alcuna decisione, né alcuna azione che sia stata ufficialmente statuita per dare seguito alla riunione stessa ... e l’elenco potrebbe continuare a lungo.
Spesso si dice che le riunioni non servono, che sono troppe, o che tutto dipende da una carenza di "galateo" da parte di chi vi partecipa.
Può esser vero, ma diciamoci la verità: il difetto, di solito, è nel manico.
Voglio dire: se le persone arrivano impreparate, chi le ha convocate ne accetta l'impreparazione - o non ha chiarito bene gli obiettivi della riunione stessa.
Se il dibattito è una discussione infinita su "chi ha ragione", la responsabilità è di chi dovrebbe moderarlo: cioè in ultima analisi di chi ha indetto la riunione.
Riunioni di dodici ore con un ordine del giorno chilometrico (e per finire le famigerate "varie ed eventuali" che invariabilmente allungano il meeting di un’ora come minimo) sono una condanna per chi vi partecipa, ma un errore per chi le ha concepite in questo modo.
E se una riunione finisce senza costrutto, è perché chi doveva guidarla a una conclusione utile non lo ha fatto.
Questi fenomeni visibili sono però sintomi di una carenza del manager: o nella gestione dei propri collaboratori, che non ha saputo motivare o formare a dovere per le riunioni, o nel suo processo di problem solving e decision making: per cui, non avendo chiaro in testa il corretto processo di elaborazione delle diagnosi o delle decisioni, ovviamente faticherà a guidare le riunioni con efficienza.
I comportamenti quotidiani del manager, anche riguardo alle riunioni, possono quindi avere un peso importante sul funzionamento dell’azienda e - in definitiva - sul suo conto economico.
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