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IL LEAN THINKING

Il business non va più visto in termini di funzioni, divisioni e reparti, ma in termini di processi chiave.

IL LEAN THINKING - Il business non va più visto in termini di funzioni, divisioni e reparti, ma in termini di processi chiave.

Nasce il Lean Thinking, un nuovo modo di pensare, che si sostanzia in una riorganizzazione dell’impresa, per riuscire ad eliminare tutti gli sprechi presenti nella ideazione, produzione, distribuzione, fornitura di prodotti e servizi. 

 

L’idea base è che un’impresa organizzata per funzioni non possa competere adeguatamente in un contesto dove la sopravvivenza è determinata dalla capacità di realizzare processi aziendali agili, veloci e potenti e di eliminare le attività che assorbono risorse senza creare valore. 

 

Ma quali sono i processi a cui riferirsi? 

 

In ogni azienda, sebbene le strutture siano diverse, è possibile individuare una serie comune di processi chiave (key processes), definiti come “modelli di relazioni tra attività a valore progettati per soddisfare gli obiettivi del business”. Questi processi sono: 

 

- Gestione ordini: dalla presa dell’ordine fino al pagamento 

 

- Strategy Deployment: gestione strategica dell’azienda per mettere a fuoco i fattori critici di successo ed allineare gli sforzi verso il raggiungimento degli obiettivi 

 

- Acquisizione Ordini: aumentare le vendite verso gli attuali e nuovi clienti 

 

- Sviluppo Nuovi Prodotti: dalla conoscenza dei nuovi bisogni dei clienti, allo sviluppo e lancio del prodotto sul mercato, fino al ritiro di quelli obsoleti 

 

- Technology, Plant & Equipment: sviluppare, gestire e migliorare l’efficienza dell’attrezzatura, degli impianti e sistemi 

 

- Continuous Improvement: migliorare in modo radicale o incrementare i processi aziendali 

 

PRINCIPI GUIDA DA SEGUIRE PER ELIMINARE GLI SPRECHI 

 

Il Lean Thinking definisce sprechi “tutte quelle attività che consumano risorse senza aggiungere valore per il cliente” e li ha identificati in: 

 

- Sovrapproduzione: intesa come produrre più del richiesto o prima del dovuto.E’ considerata lo spreco piu’ importante perché nasconde l’effettiva qualità, produttività e allunga notevolmente i tempi di produzione. 

 

- Attese: accade quando i beni non vengono lavorati, oppure quando le persone non sono impegnate, ma aspettano la fine delle operazioni. 

 

- Trasporti non necessari: riguarda il movimento dei beni.Partendo dal presupposto che solo la lavorazione – trasformazione fisica del prodotto – crea valore, tutti i trasporti di materiale all’interno della fabbrica possono essere visti come sprechi.Si dovrebbe allora lavorare per minimizzare questi movimenti. 

 

- Processi inappropriati: avvengono quando si scelgono soluzioni complesse invece che semplici.La complessità incoraggia a produrre più del necessario (sovrapproduzione) per coprire gli ingenti investimenti fatti e porta ad un mediocre layout che richiederà più trasporti. 

 

- Movimenti non necessari: riguarda l’aspetto “ergonomico” del lavoro, il doversi piegare, alzare, spostare perché tutto non è a portata di mano.Tutte queste azioni andrebbero eliminate perché, oltre a non aggiungere valore, sono stancanti e spesso sono la causa nascosta di una bassa qualità e produttività. 

 

- Magazzini non necessari: la presenza di magazzini tende ad incrementare i tempi di produzione, previene una rapida identificazione dei problemi e aumenta lo spazio necessario per produrre.Inoltre, le scorte presentano significativi costi di mantenimento in termini di capitale investito, spazio occupato e movimentazione. 

 

- Difetti: sono sprechi in quanto perdite secche, non necessitano di molte altre spiegazioni, se non quella che andrebbero considerati come opportunità per migliorare anziché come inconvenienti con cui convivere o con cui scendere a compromessi. 

 

Il Lean Thinking è l’antidoto per questi sprechi, tramite l’attuazione dei seguenti principi guida 

 

- Il Valore: prima di ogni altra attività bisogna capire i reali bisogni del cliente così da fornire uno specifico prodotto (bene/servizio) in grado di soddisfare le richieste del consumatore in un dato momento a un preciso prezzo. 

 

- Identificare il Flusso del Valore: come secondo passo, vanno ricostruite tutte le attività coinvolte nella produzione di tale bene/servizio analizzando la loro natura.Una serie di strumenti utili per disegnare queste mappe verranno presentati di seguito. 

 

- Far scorrere il Flusso: vanno eliminate le attività che non aggiungono valore al cliente, lasciando che le attività a valore scorrano in un flusso ininterrotto. 

 

- Il Pull: la produzione, deve essere “tirata” da una reale domanda del cliente finale, si deve evitare di produrre per il magazzino o cercando di indovinare quali saranno i beni richiesti dal cliente. 

 

- La Perfezione: l’ultimo principio da seguire, infine, è quello del miglioramento continuo, perché non c’è mai fine alla possibilità di ridurre tempi, sprechi, costi ed aumentare il valore che si fornisce ai propri clienti.

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