La DELEGA nelle organizzazioni
Molte organizzazioni promuovono la delega come stile manageriale efficace, ma questo necessita innanzitutto di un cambiamento culturale profondo
A livello organizzativo esistono dei temi ricorrenti molto dibattuti. Uno di questi è certamente la DELEGA.
Sebbene a parole manager, imprenditori e impiegati formino un coro unanime nel definire la delega uno strumento prezioso per la crescita dei singoli e dell’organizzazione stessa, nei fatti questa viene solo in rari casi davvero adottata come stile manageriale.
Nella mia attività di Executive Coach ossevo che, a seguito di indagini interne sullo stile manageriale o di leadership, emerge con una certa costanza che quello largamente più diffuso sia quello "direttivo", basato sul comando e controllo. Questo stile normalmente mal si sposa con la delega e per spiegare questo dobbiamo prima capire cosa la delega veramente sia.
Delegare in modo efficace significa "negoziare con un collaboratore l’ottenimento di un risultato e lasciargli/le piena responsabilità sul processo da seguire". In questa mia personalissima (quanto opinabile) definizione ci sono tre elementi che collidono con lo stile manageriale dominante:
1) Risultato. Qui sta l’essenza della delega: si delega l’ottenimento di un risultato e non un processo. Questo significa che il Manager delegante deve chiedere al collaboratore di ottenere un risultato secondo il processo che riterrà più efficace. Naturalmente il Manager dovrà rendersi disponibile qualora il collaboratore avesse delle difficoltà. Disponibile, ma non troppo.
2) Negoziazione. Un risultato va concordato preventivamente col collaboratore, per dargli la possibilità di esprimere le proprie idee in modo che al termine della conversazione ci sia pieno accordo su ciò che si debba realizzare, su quando sarà ottenuto il risultato e su quali saranno i parametri di verifica dell’ottenimento dello stesso.
3) Responsabilità. Chi delega deve assumersi la responsabilità di stare fuori dal processo, senza imporre il proprio modus operandi, ma stimolando il collaboratore a trovare il proprio. Chi è delegato deve assumersi la responsabilità di raggiungere il risultato nei modi e nei tempi stabiliti.
Chi vive quotidianamente il mondo delle organizzazione può già notare come le parole risultato, negoziazione e responsabilità, siano in contrasto con la cultura dominante gerarchico/funzionale. Una cultura quest’ultima che tende a creare procedure per qualunque attività e premia coloro che hanno un atteggiamento standardizzato a scapito di coloro che pensano fuori dagli schemi. È difficile in questo contesto per chiunque trovare la propria strada per ottenere un risultato.
Altro ostacolo alla delega è di tipo storico. La nascita del modello gerarchico si rifà ad un tempo in cui esisteva un enorme differenziale culturale tra i pochissimi istruiti e i tantissimi semi analfabeti. In quel contesto era facile e utile dare istruzioni che i collaboratori dovessero seguire pedissequamente. Ma in un mondo complesso come il nostro questo diventa uno spreco di energie e un approccio demotivante nei confronti delle persone, che non si sentono coinvolte, ma percepiscono sé stesse come semplici esecutori, anche quando avrebbero tutte le risorse per agire di propria iniziativa.
Anche ciò che oggi si intende come "responsabilità" è spesso un ostacolo. Assumersi la responsabilità di un compito, dovrebbe suonare come rendersi protagonisti del raggiungimento di un risultato. Tuttavia, anni di cultura di comando hanno legato questa parola ad un concetto di "punizione" nel caso in cui il risultato non sia raggiunto. Per forza poi le organizzazioni, anche le più evolute, faticano a far sì che le persone si prendano completamente in carico un compito.
Ultima, ma non certo meno importante, barriera alla delega è l’approccio personale del Manager. Costui è, verosimilmente, cresciuto in un contesto gerarchico e si è abituato negli anni a "subire" un approccio direttivo. Nel momento in cui raggiunge un ruolo di responsabilità tende a replicare quanto ha fin lì sperimentato, dirigendo passo dopo passo i collaboratori, nell’illusione di mantenere il controllo sul processo. Questo fa sì che il risultato finale non sia quasi mai chiaro o negoziato e le persone siano deresponsabilizzate. Tutto il contrario della delega.
Il processo di delega necessita perciò di un cambiamento culturale, prima ancora che di tecniche. Bisogna ripensare l’organizzazione e ciò che la muove dal suo interno, rinunciando anche all’esercizio di parte del potere acquisito dal Manager per uno scopo più alto: la sussistenza e proliferazione dell’organizzazione stessa.
Sebbene a parole manager, imprenditori e impiegati formino un coro unanime nel definire la delega uno strumento prezioso per la crescita dei singoli e dell’organizzazione stessa, nei fatti questa viene solo in rari casi davvero adottata come stile manageriale.
Nella mia attività di Executive Coach ossevo che, a seguito di indagini interne sullo stile manageriale o di leadership, emerge con una certa costanza che quello largamente più diffuso sia quello "direttivo", basato sul comando e controllo. Questo stile normalmente mal si sposa con la delega e per spiegare questo dobbiamo prima capire cosa la delega veramente sia.
Delegare in modo efficace significa "negoziare con un collaboratore l’ottenimento di un risultato e lasciargli/le piena responsabilità sul processo da seguire". In questa mia personalissima (quanto opinabile) definizione ci sono tre elementi che collidono con lo stile manageriale dominante:
1) Risultato. Qui sta l’essenza della delega: si delega l’ottenimento di un risultato e non un processo. Questo significa che il Manager delegante deve chiedere al collaboratore di ottenere un risultato secondo il processo che riterrà più efficace. Naturalmente il Manager dovrà rendersi disponibile qualora il collaboratore avesse delle difficoltà. Disponibile, ma non troppo.
2) Negoziazione. Un risultato va concordato preventivamente col collaboratore, per dargli la possibilità di esprimere le proprie idee in modo che al termine della conversazione ci sia pieno accordo su ciò che si debba realizzare, su quando sarà ottenuto il risultato e su quali saranno i parametri di verifica dell’ottenimento dello stesso.
3) Responsabilità. Chi delega deve assumersi la responsabilità di stare fuori dal processo, senza imporre il proprio modus operandi, ma stimolando il collaboratore a trovare il proprio. Chi è delegato deve assumersi la responsabilità di raggiungere il risultato nei modi e nei tempi stabiliti.
Chi vive quotidianamente il mondo delle organizzazione può già notare come le parole risultato, negoziazione e responsabilità, siano in contrasto con la cultura dominante gerarchico/funzionale. Una cultura quest’ultima che tende a creare procedure per qualunque attività e premia coloro che hanno un atteggiamento standardizzato a scapito di coloro che pensano fuori dagli schemi. È difficile in questo contesto per chiunque trovare la propria strada per ottenere un risultato.
Altro ostacolo alla delega è di tipo storico. La nascita del modello gerarchico si rifà ad un tempo in cui esisteva un enorme differenziale culturale tra i pochissimi istruiti e i tantissimi semi analfabeti. In quel contesto era facile e utile dare istruzioni che i collaboratori dovessero seguire pedissequamente. Ma in un mondo complesso come il nostro questo diventa uno spreco di energie e un approccio demotivante nei confronti delle persone, che non si sentono coinvolte, ma percepiscono sé stesse come semplici esecutori, anche quando avrebbero tutte le risorse per agire di propria iniziativa.
Anche ciò che oggi si intende come "responsabilità" è spesso un ostacolo. Assumersi la responsabilità di un compito, dovrebbe suonare come rendersi protagonisti del raggiungimento di un risultato. Tuttavia, anni di cultura di comando hanno legato questa parola ad un concetto di "punizione" nel caso in cui il risultato non sia raggiunto. Per forza poi le organizzazioni, anche le più evolute, faticano a far sì che le persone si prendano completamente in carico un compito.
Ultima, ma non certo meno importante, barriera alla delega è l’approccio personale del Manager. Costui è, verosimilmente, cresciuto in un contesto gerarchico e si è abituato negli anni a "subire" un approccio direttivo. Nel momento in cui raggiunge un ruolo di responsabilità tende a replicare quanto ha fin lì sperimentato, dirigendo passo dopo passo i collaboratori, nell’illusione di mantenere il controllo sul processo. Questo fa sì che il risultato finale non sia quasi mai chiaro o negoziato e le persone siano deresponsabilizzate. Tutto il contrario della delega.
Il processo di delega necessita perciò di un cambiamento culturale, prima ancora che di tecniche. Bisogna ripensare l’organizzazione e ciò che la muove dal suo interno, rinunciando anche all’esercizio di parte del potere acquisito dal Manager per uno scopo più alto: la sussistenza e proliferazione dell’organizzazione stessa.
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