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Consulenza aziendale

Generare il passaggio imprenditoriale

Qual è l’origine del passaggio generazionale e quali le alternative per compierlo?

Generare il passaggio imprenditoriale - Qual è l’origine del passaggio generazionale e quali le alternative per compierlo?

Il delicato tema del “Passaggio Generazionale” nelle Aziende bergamasche da dove trae origine?  

L’analisi deve prendere spunto dalla genesi storica della diffusione dell’imprenditoria, collocata nel periodo del boom economico italiano degli anni sessanta. Allo stesso tempo si devono distinguere le tipologie imprenditoriali nella classica tripartizione dimensionale: piccole, medie e grandi. Per queste ultime è poi necessario rilevarne il profilo gestionale, distinguendo quelle a conduzione imprenditoriale da quelle a conduzione manageriale, in quanto, per il tema che qua interessa, è diverso il percorso di “successione”. Il dato quantitativo a tutti noto è quello della percentuale che occupa rispettivamente ogni categoria: le piccole e medie imprese rappresentano l’80% del totale e ciò si conferma anche nella nostra realtà bergamasca nella quale questo dato tende ad incrementare. 

Pertanto a distanza di 50 anni “esplode” la tematica della continuità, della generazione imprenditoriale. 

 

In un mercato di concorrenza globale, in epoche di creazione di reti aziendali e poi, in periodi di recessione, di concentrazione sul proprio core-business con la dismissione delle attività diversificate, si pongono scenari di diversa valutazione alternativa che sostanzialmente si traducono in differenti caratteri. 

 

Continuità: ho le condizioni per proseguire con familiari/affini? Sono pronti ad assumere la responsabilità nel condurre e consolidare la mia azienda? Qual è stato il mio contributo a costruire la loro leadership? Tengo conto di come, con che stile sapranno governare? 

In questo primo quadro diversi sono stati gli interventi di proposta formativa rivolta alla futura generazione parentale nell’impresa, ma, a mio parere, con scarsa efficacia se non quella di aver riunito in un aula persone che operano in azienda “all’ombra” del familiare fondatore; hanno tra di loro, chi più chi meno, esternato e condiviso stati d’ansia, insoddisfazioni, demotivazioni, (stress da risultato) se non anche giudizi molto severi dal loro familiare a capo dell’impresa, che possono aver creato o potrebbero creare nell’ambiente lavorativo, e più in generale di relazione, valutazioni e giudizi negativi. 

Sono dell’avviso che gli interventi formativi, monografici o specialistici che siano (includendo anche i master), diano un valido contributo al completamento professionale di un manager, ma solo in parte verso i profili di cui stiamo parlando. Infatti ogni realtà, ogni famiglia ha un proprio codice di stile, di valori, di usi e consuetudini sicuramente anche dettati dal settore/ambiente nel quale sono cresciuti e vivono. E ciò vale a maggior ragione nel mondo del lavoro! 

Un suggerimento: “rovesciamo la medaglia”, sosteniamo chi “lascia” è la fonte di formazione più accreditata per la propria realtà! Affianchiamo il “futuro” è la continuità! 

Il compito non è ancora esaurito. La continuità coinvolge anche il team manageriale; anch’esso inevitabilmente oggetto di passaggio generazionale! 

 

Cessione, vendita: i miei successori non si sono mai interessati all’attività, non hanno la voglia di continuare, fanno altro… oppure, come può capitare, non sussiste la continuità familiare! Scatta l’ansiosa, affannosa, difficile ricerca di un acquirente (attenzione ai concorrenti!). Fare una lista dei potenziali è già una selezione e trovarlo è un successo! 

Nel fondatore poi scatta una molla. Non solo deve fare una trattativa ed ottenere un giusto valore di vendita (non dimentichiamo che in molti casi il “pacchetto” è composto da: avviamento, impianti, macchinari, arredi e immobili!). Magari l’interesse è riferito solo ad una parte del complesso aziendale. E il sociale, i miei collaboratori con le loro famiglie? Cosa succederà con il nuovo proprietario? Non è inusuale in questa ipotesi come nel primo scenario, accertare patologie psicologiche e fisiologiche. La medicina se ne occupa più di quanto si possa credere. 

In questo caso suggerirei, prima di rivolgersi all’esterno, di valutare se la Società abbia un management in grado di dare continuità. Potremmo articolare questa opportunità! Ad esempio: la famiglia, nel caso ci fosse, non interessata all’attività, potrebbe delegare la continuità e mantenere il pacchetto azionario, magari solo di maggioranza! E…potremmo proseguire. 

 

Dismetto/chiudo! E’ da scongiurare! Non ne voglio parlare per scaramanzia, ma purtroppo succede. Personalmente credo remotissimo questo scenario, quantomeno mi prodigo all’estremo per una diversa soluzione! 

 

Il mio lavoro, per il quale nutro una forte passione, mi porta a trattare un prodotto affascinante: il “Capitale umano”. Un illuminato imprenditore, con il quale ho collaborato agli inizi della mia carriera nelle Risorse Umane e dell’Organizzazione, mi ha detto: “in questo mestiere quello che conta è la carta d’identità!” Aveva perfettamente ragione. Gestire le persone non è solo frutto di tecnicismi: è soprattutto l’esperienza accumulata e da accumulare che consente di poter contribuire a governare o dare suggerimenti sulla base di una sperimentazione diretta. 

Questo è ciò che anima la nostra attività, che può dare un serio contributo alle nostre Aziende. 

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