Anche i gruppi sbagliano
Opportunità e rischi dello scegliere insieme
E’ preferibile mettere alla guida di una società un Amministratore Unico o un Consiglio di Amministrazione? E’ meglio affidare il comando di un’organizzazione ad un uomo solo oppure a più persone?
Il dibattito sulla maggiore o minore efficacia degli organi collegiali rispetto a quelli monocratici è aperto. Secondo alcuni il gruppo tende a sbagliare di meno per la presenza di differenti professionalità e punti di vista.
Ciò è vero solo ad alcune condizioni.
Nel processo che porta alle decisioni non entrano solo calcoli e principi logici ma anche banalità relazionali dagli effetti non banali.
La presenza di una pluralità di componenti non diminuisce, di per sé, la possibilità di sbagliare. A volte l’esistenza del gruppo può facilitare l’errore.
Accade quando l’eccessiva distribuzione delle responsabilità lascia i singoli nell’attesa che altri provvedano al compito o quando le posizioni espresse dal team diventano più estreme di quelle dei singoli membri (Polarizzazione). In questi casi il sistema-gruppo influisce negativamente sulla capacità di discernimento dei componenti.
La fretta di raggiungere un accordo può facilitare una specie di censura dei dubbi emergenti circa la posizione sostenuta dal leader (Janis 1972). E’ frequente una forma di conformismo per la quale la discussione tende ad appiattirsi sulla posizione della maggioranza. In altre circostanze il componente più giovane o inesperto o l’ultimo arrivato tendono a farsi accettare, diminuendo la capacità di incidenza nel lavoro comune.
Parte di queste patologie dei processi decisionali del team sono state definite "gruppo- pensiero" e possono riguardare anche figure esperte e tecnicamente preparate.
Ci sentiamo sopraffatti dalla pressione dell’urgenza?
Rinunciamo velocemente alle alternative scomode?
Percepiamo ogni dissenso come un’azione di sabotaggio?
Ignoriamo le conseguenze potenzialmente negative di una scelta?
Se è così, qualche sintomo del groupthink si è già manifestato
Ciò significa che i team sono sempre inefficaci?
Certamente no. Esistono pool, equipe, C.D.A. che operano al meglio. Hanno tante caratteristiche differenti tra loro e qualche tratto comune. Generalmente condividono rappresentazioni della realtà che aiutano ad osservarla senza giudicare, almeno all’inizio.
Stabiliscono a monte l’obiettivo, un metodo di lavoro, dei compiti, un modo di comunicare. Creano una cultura capace di sollecitare il contributo dei singoli in modo che non sia la semplice somma delle opinioni individuali. Dividono preparazione del lavoro, supporto e controllo. Riescono a concettualizzare al meglio la questione chiave evitando inutili dicotomie in termini di bianco/nero. Abbinano alla competenza tecnica un'abilità relazionale.
Ricordano il senso, lo scopo ed il significato del ruolo e portano con sé una bussola per non perdere la rotta dinanzi alle ambiguità delle situazioni complesse. Le trappole del gruppo di lavoro,infatti, partono dallo smarrimento della missione, della visione e dei valori del team.
Le piccole comunità tendono a chiedersi come mai hanno dimenticato ciò che era veramente importante per loro. Purtroppo tale domanda arriva dopo l’errore.
In fondo, in un club di volontari e in un autorevole Consiglio di Gestione possiamo usare interrogativi che aiutano l’evoluzione e aiutano a diventare più grandi del problema. Conta più la verità o la velocità? Stiamo facendo tutto il possibile per...? C’è qualcuno che ha già affrontato efficacemente questo problema? Che consiglio daremmo ad un amico che deve superare la medesima situazione? Quale risorsa non stiamo utilizzando al meglio? Quali tentate soluzioni dobbiamo scartare? Cosa ci hanno insegnato? Che caratteristiche ha l’ostacolo? Ci sentiamo coerenti nel fare ciò? A cosa non vogliamo rinunciare?
Tutta la vita è allenamento.
Bibliografia:
G. Gigerenzer, Imparare a rischiare, Raffaello Cortina, 2014
Boudon, Il posto del disordine, Il Mulino, 1985
Malaguti, Fare Squadra, Il Mulino, 2007
Armando Floris, La passione di comunicare, Historica, 2016
Il dibattito sulla maggiore o minore efficacia degli organi collegiali rispetto a quelli monocratici è aperto. Secondo alcuni il gruppo tende a sbagliare di meno per la presenza di differenti professionalità e punti di vista.
Ciò è vero solo ad alcune condizioni.
Nel processo che porta alle decisioni non entrano solo calcoli e principi logici ma anche banalità relazionali dagli effetti non banali.
La presenza di una pluralità di componenti non diminuisce, di per sé, la possibilità di sbagliare. A volte l’esistenza del gruppo può facilitare l’errore.
Accade quando l’eccessiva distribuzione delle responsabilità lascia i singoli nell’attesa che altri provvedano al compito o quando le posizioni espresse dal team diventano più estreme di quelle dei singoli membri (Polarizzazione). In questi casi il sistema-gruppo influisce negativamente sulla capacità di discernimento dei componenti.
La fretta di raggiungere un accordo può facilitare una specie di censura dei dubbi emergenti circa la posizione sostenuta dal leader (Janis 1972). E’ frequente una forma di conformismo per la quale la discussione tende ad appiattirsi sulla posizione della maggioranza. In altre circostanze il componente più giovane o inesperto o l’ultimo arrivato tendono a farsi accettare, diminuendo la capacità di incidenza nel lavoro comune.
Parte di queste patologie dei processi decisionali del team sono state definite "gruppo- pensiero" e possono riguardare anche figure esperte e tecnicamente preparate.
Ci sentiamo sopraffatti dalla pressione dell’urgenza?
Rinunciamo velocemente alle alternative scomode?
Percepiamo ogni dissenso come un’azione di sabotaggio?
Ignoriamo le conseguenze potenzialmente negative di una scelta?
Se è così, qualche sintomo del groupthink si è già manifestato
Ciò significa che i team sono sempre inefficaci?
Certamente no. Esistono pool, equipe, C.D.A. che operano al meglio. Hanno tante caratteristiche differenti tra loro e qualche tratto comune. Generalmente condividono rappresentazioni della realtà che aiutano ad osservarla senza giudicare, almeno all’inizio.
Stabiliscono a monte l’obiettivo, un metodo di lavoro, dei compiti, un modo di comunicare. Creano una cultura capace di sollecitare il contributo dei singoli in modo che non sia la semplice somma delle opinioni individuali. Dividono preparazione del lavoro, supporto e controllo. Riescono a concettualizzare al meglio la questione chiave evitando inutili dicotomie in termini di bianco/nero. Abbinano alla competenza tecnica un'abilità relazionale.
Ricordano il senso, lo scopo ed il significato del ruolo e portano con sé una bussola per non perdere la rotta dinanzi alle ambiguità delle situazioni complesse. Le trappole del gruppo di lavoro,infatti, partono dallo smarrimento della missione, della visione e dei valori del team.
Le piccole comunità tendono a chiedersi come mai hanno dimenticato ciò che era veramente importante per loro. Purtroppo tale domanda arriva dopo l’errore.
In fondo, in un club di volontari e in un autorevole Consiglio di Gestione possiamo usare interrogativi che aiutano l’evoluzione e aiutano a diventare più grandi del problema. Conta più la verità o la velocità? Stiamo facendo tutto il possibile per...? C’è qualcuno che ha già affrontato efficacemente questo problema? Che consiglio daremmo ad un amico che deve superare la medesima situazione? Quale risorsa non stiamo utilizzando al meglio? Quali tentate soluzioni dobbiamo scartare? Cosa ci hanno insegnato? Che caratteristiche ha l’ostacolo? Ci sentiamo coerenti nel fare ciò? A cosa non vogliamo rinunciare?
Tutta la vita è allenamento.
Bibliografia:
G. Gigerenzer, Imparare a rischiare, Raffaello Cortina, 2014
Boudon, Il posto del disordine, Il Mulino, 1985
Malaguti, Fare Squadra, Il Mulino, 2007
Armando Floris, La passione di comunicare, Historica, 2016
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