Controllo di gestione nelle PMI (Parte I)
Un controllo di gestione che “funziona” non può prescindere dalla valenza organizzativa del controllo
Il controllo di gestione può essere definito come un sistema direzionale attraverso cui il management verifica lo svolgimento della gestione nel rispetto dell'equilibrio economico, patrimoniale e finanziario, in un contesto di obiettivi e strategie sia di medio e lungo periodo che di breve termine.
Compiti del controllo di gestione sono supportare l’azienda nel raggiungimento di obiettivi di:
- efficacia;
- efficienza;
- qualità;
- tempestività;
- flessibilità;
- innovatività.
Una grande importanza ha il nesso tra pianificazione strategica e controllo di gestione, assegnando a quest'ultimo, in un contesto di pianificazione strategica, il compito di identificare, monitorare e misurare le relazioni causa/effetto esistenti tra la mission aziendale, gli obiettivi, le scelte strategiche e le forze materiali e immateriali di cui l'impresa dispone, prestando particolare attenzione ai risultati che ai vari livelli della struttura organizzativa l'impresa è stata in grado di conseguire.
Un controllo di gestione che "funziona" non può prescindere dalla valenza organizzativa del controllo.
Il meccanismo di feedback, posto alla base dei sistemi di controllo, si basa sulla fissazione di obiettivi, l'assunzione di decisioni, lo svolgimento di operazioni, il conseguimento di risultati, il confronto fra risultati e obiettivi onde trarre azioni correttive dei comportamenti o degli obiettivi stessi.
Il contesto attuale della PMI Italiana.
Nelle PMI gli strumenti del controllo di gestione non sono molto sviluppati, mentre il controllo di gestione spesso manca del tutto, specialmente laddove l'imprenditore controlla direttamente l'attività produttiva.
Gli strumenti della contabilità direzionale e il sistema di controllo sono invece sviluppati dove cresce la delega decisionale, perché competenze e informazioni devono essere sempre più localizzate nella periferia del sistema d'azienda.
I tratti caratteristici delle Piccole e medie imprese che maggiormente progrediscono in un percorso di sviluppo degli strumenti di controllo di gestione possono riassumersi intorno alle modalità di impiego di:
- contabilità generale;
- contabilità analitica;
- budget;
- analisi degli scostamenti;
- report;
- strumenti della pianificazione e del controllo.
La contabilità generale è, in certi casi, percepita come un mero obbligo fiscale e di essa si ha una visione "scorretta" e riduttiva; dovrebbe invece essere utilizzata come strumento di controllo complementare, in quanto consente la formazione periodica di bilanci infrannuali. Questi consentono di monitorare l'andamento di grandezze rilevanti per la gestione operativa, quali il fatturato, i crediti, la liquidità. Tali valori sono utilizzati prevalentemente come parametri per valutare la performance. Il bilancio di esercizio dovrebbe essere utilizzato anche come strumento di analisi gestionale.
Il budget viene di spesso redatto all'inizio del periodo di riferimento, poi magari non rivedendolo e non aggiornandolo in corso di periodo.
I report sono destinati ai soggetti che prendono le decisioni. Comprendono soprattutto gli andamenti dei parametri-obiettivo e l'analisi degli scostamenti. Non diffusa come dovrebbe essere è la prassi di report a quantità fisiche e a valori. In molti altri casi, tale esigenza non viene avvertita, perché il controllo sul personale è di tipo diretto e personale. Per questo resta dominante il contenuto economico-finanziario dei report.
Gli strumenti di pianificazione e controllo sono praticamente assenti.
Infine di rado la piccola impresa sceglie di dotarsi di un "ufficio di controllo di gestione". Si nota spesso l'assenza della figura del controller con PMI in cui nella funzione amministrativa si concentrano numerose attività pertinenti a gestione del personale, contabilità e bilancio, controllo di gestione e alla guida della quale non sempre si rinviene un direttore amministrativo. Sarà talora conveniente che tale attività sia affidata a un responsabile dell'ufficio amministrativo o all'imprenditore con il supporto di un consulente esterno.
Compiti del controllo di gestione sono supportare l’azienda nel raggiungimento di obiettivi di:
- efficacia;
- efficienza;
- qualità;
- tempestività;
- flessibilità;
- innovatività.
Una grande importanza ha il nesso tra pianificazione strategica e controllo di gestione, assegnando a quest'ultimo, in un contesto di pianificazione strategica, il compito di identificare, monitorare e misurare le relazioni causa/effetto esistenti tra la mission aziendale, gli obiettivi, le scelte strategiche e le forze materiali e immateriali di cui l'impresa dispone, prestando particolare attenzione ai risultati che ai vari livelli della struttura organizzativa l'impresa è stata in grado di conseguire.
Un controllo di gestione che "funziona" non può prescindere dalla valenza organizzativa del controllo.
Il meccanismo di feedback, posto alla base dei sistemi di controllo, si basa sulla fissazione di obiettivi, l'assunzione di decisioni, lo svolgimento di operazioni, il conseguimento di risultati, il confronto fra risultati e obiettivi onde trarre azioni correttive dei comportamenti o degli obiettivi stessi.
Il contesto attuale della PMI Italiana.
Nelle PMI gli strumenti del controllo di gestione non sono molto sviluppati, mentre il controllo di gestione spesso manca del tutto, specialmente laddove l'imprenditore controlla direttamente l'attività produttiva.
Gli strumenti della contabilità direzionale e il sistema di controllo sono invece sviluppati dove cresce la delega decisionale, perché competenze e informazioni devono essere sempre più localizzate nella periferia del sistema d'azienda.
I tratti caratteristici delle Piccole e medie imprese che maggiormente progrediscono in un percorso di sviluppo degli strumenti di controllo di gestione possono riassumersi intorno alle modalità di impiego di:
- contabilità generale;
- contabilità analitica;
- budget;
- analisi degli scostamenti;
- report;
- strumenti della pianificazione e del controllo.
La contabilità generale è, in certi casi, percepita come un mero obbligo fiscale e di essa si ha una visione "scorretta" e riduttiva; dovrebbe invece essere utilizzata come strumento di controllo complementare, in quanto consente la formazione periodica di bilanci infrannuali. Questi consentono di monitorare l'andamento di grandezze rilevanti per la gestione operativa, quali il fatturato, i crediti, la liquidità. Tali valori sono utilizzati prevalentemente come parametri per valutare la performance. Il bilancio di esercizio dovrebbe essere utilizzato anche come strumento di analisi gestionale.
Il budget viene di spesso redatto all'inizio del periodo di riferimento, poi magari non rivedendolo e non aggiornandolo in corso di periodo.
I report sono destinati ai soggetti che prendono le decisioni. Comprendono soprattutto gli andamenti dei parametri-obiettivo e l'analisi degli scostamenti. Non diffusa come dovrebbe essere è la prassi di report a quantità fisiche e a valori. In molti altri casi, tale esigenza non viene avvertita, perché il controllo sul personale è di tipo diretto e personale. Per questo resta dominante il contenuto economico-finanziario dei report.
Gli strumenti di pianificazione e controllo sono praticamente assenti.
Infine di rado la piccola impresa sceglie di dotarsi di un "ufficio di controllo di gestione". Si nota spesso l'assenza della figura del controller con PMI in cui nella funzione amministrativa si concentrano numerose attività pertinenti a gestione del personale, contabilità e bilancio, controllo di gestione e alla guida della quale non sempre si rinviene un direttore amministrativo. Sarà talora conveniente che tale attività sia affidata a un responsabile dell'ufficio amministrativo o all'imprenditore con il supporto di un consulente esterno.
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