Benessere organizzativo e cultura della sicurezza

Nelle imprese, spesso, i criteri con cui si gestisce la sicurezza cozzano con preclusioni, indifferenze, resistenze e contraddizioni non solo degli operatori, ma dello stesso management aziendale. Ciò, in molti casi, è il risultato di fallimenti o esiti limitati, non accompagnati da alcun processo di cambiamento della cultura organizzativa d’insieme.

In funzione di tali problematiche, ci vengono in aiuto alcuni principi di gestione della qualità che possono essere associati alla cultura della sicurezza, introdotti nella prassi quotidiana, adattati alle tipicità di ogni organizzazione (storia, ambiti produttivi, contesto territoriale) e agiti con utilità attraverso il coinvolgimento di ogni livello della struttura. Fra questi:
•    esplicitare il valore delle aspettative del cliente;
•    identificare i processi che consegnano quel valore al cliente;
•    sopprimere gli sprechi eliminando le attività che non aggiungono valore;
•    affinare i flussi di attività che portano valore creando connessioni efficaci;
•    perseguire l'eccellenza operativa tramite continui e sistematici miglioramenti;
•    far sì che sia il cliente stesso a favorire tale processo.

Il management dovrebbe trasferire questi principi nella cultura organizzativa, senza introdurre regole coercitive o metodi rigidi o avulsi, coinvolgendo l'intera struttura e operando affinché ognuno apprenda tali concetti in modo consapevole e responsabile e creando nuove condizioni di dialogo e collaborazione tra i diversi livelli della struttura (in particolare tra figure intermedie e operatori) che diventano i veri protagonisti del miglioramento.

Quando, per esempio, si chiede al management quali siano, a suo avviso, i maggiori fattori di spreco in azienda, solitamente la lista è composta di fattori oggettivi, misurabili e quantificabili (materie prime inadeguate, prodotti difettosi/non conformi, carenze nei processi, tempi morti, giacenze di magazzino inutilizzate, manutenzione inadeguata, disordine nelle unità produttive, personale poco, o per nulla, competente, surplus produttivo, ecc.).

Ben diverso è se si chiede quali siano nella sicurezza (cause di rischio fisico per le persone) i principali fattori di spreco. È probabile che le risposte siano imprecise, vaghe e, soprattutto, rimandate alle figure che rivestono responsabilità nella sicurezza (Responsabile del Servizio Prevenzione e Protezione, Medico Competente, Preposto, ecc.). Questi ultimi esporranno punti di vista (positivi/negativi) attribuiti a ciò che è stato messo a disposizione dall’organizzazione (investimenti economici, corsi di formazione, comportamenti degli operatori...).

In realtà, gran parte degli sprechi nella sicurezza sul lavoro sono soggettivi, parzialmente definibili e faticosamente valutabili:
•    presenza di pesanti barriere comunicative;
•    antagonismi e contrasti all’interno delle diverse funzioni aziendali;
•    bassi livelli di coesione e collaborazione tra funzioni e/o livelli organizzativi;
•    possibili manifestazioni di individualismo;
•    conflittualità di tipo orizzontale e verticale.

Spesso, questi fattori ostacolano le organizzazioni a occuparsi dei propri valori di performance, dedicando tempo ed energia a risolvere dilemmi ostentati piuttosto che occuparsi dei processi di condivisione dei valori, di motivazione e di benessere dei propri appartenenti. Dunque, anche nella sicurezza sul lavoro è necessario coniugare, con equilibrio e coerenza, il concetto di cultura della sicurezza con quello impegnativo di cultura organizzativa.

In tal modo, tutti gli appartenenti alla struttura acquisiscono una visione di sistema in grado di trasferire certezze e opportunità per condurre ai massimi livelli tutti i parametri di performance enunciati (inclusa la sicurezza del lavoro) attraverso una logica del miglioramento continuo, il pieno coinvolgimento di tutti i componenti e condividendo gli obiettivi di eccellenza in uno status di benessere organizzativo.