Coaching per la gestione dei conflitti
Si riporta qui un caso-studio per rendere maggiormente evidente come funziona un percorso di coaching. il caso proposto è sulla gestione dei conflitti
Giacomo, 42 anni, gestisce un team di commerciali che hanno l’obiettivo di analizzare le necessità dei clienti, offrire i servizi, negoziare le offerte e gli ordini e gestire le attività commissionate dai clienti. Opera in una banca d'affari privata e indipendente: professionalmente validissimo, tende a stabilire un’ottima collaborazione tecnica e relazionale sia con i collaboratori che a vario titolo lavorano nel suo team, che con i clienti. E’ una risorsa di altissimo livello per la società.
Pur avendo un forte aspetto comunicativo, ha difficoltà nel convincere le risorse con scarsa capacità collaborativa a perseguire gli obiettivi del team. Per questo motivo ha richiesto la possibilita’ di essere affiancato da un coach.
Alle volte vi e’ un problema di comunicazione alla base della definizione degli obiettivi: puo’ capitare una malinterpretazione del manager (e quindi il coachee non si riconosce nell’obiettivo indicato) oppure un’errata valutazione del coachee stesso, dovuta ad una scarsa chiarezza personale.
In questo caso si trattava di un conflitto di Giacomo con una risorsa del team, Giulio, che aveva infine incrociato le braccia e rifiutato di collaborare attivamente. Giacomo ormai era entrato in una situazione in cui non ascoltava neanche piu’ la sua risorsa, attivando un comportamento automatico: pensava di saper gia’ che cosa Giulio gli avrebbe domandato o su che cosa lo avrebbe informato. Il suo "collaboratore" dal canto suo non collaborava piu’, sapendo che non avrebbe ottenuto nulla dal proprio responsabile. Era solo questione di sapere quando la polveriera sarebbe effettivamente saltata, per esasperazione dell’uno o dell’altro. O di tutt’e due?
"Provo rabbia perche’ non si sta prendendo cura dello sviluppo dei suoi programmi. Avrebbe tutte le possibilita’ per farlo, ed invece mi parla sempre degli stessi problemi.
Che cosa direbbero di te i tuoi collaboratori se chiedessi loro i tuoi margini di miglioramento?
Direbbero che sono poco affabile, che non mi prendo cura delle loro necessita’ perche’ non mi immedesimo, che sono sbrigativo e che non allievo il carico di lavoro."
Quale era stato invece un responsabile di Giacomo che lo aveva particolarmente apprezzato? Nessuno in particolare; pero’ vi era una rosa di tre responsabili che avevano notato in lui una dote ciascuno: energia e distacco in uno; pacatezza e ragionevolezza, pur mantenendo fermi i suoi interessi, in un altro; la capacita’ di saper dosare apprezzamenti a rigidita’ nell’ultimo.
Attraverso la tecnica dell’Excellence Modelling si vanno ad individuare le abilita’ in un modello (o piu’, come in questo caso), scelto dal coachee. Il modello puo’ essere personalmente conosciuto oppure essere una personalita’ pubblica (uno scrittore, un politico) o storica (per esempio Napoleone). L’importante e’ che il coachee vi riconosca delle doti che vorrebbe migliorare in se stesso. Ispirarsi ad un modello ben individuato facilita la definizione dell’obiettivo da raggiungere e la misurazione del percorso da fare per raggiungerlo.
Nel caso di Giacomo, i pregi individuati dai tre responsabili si erano tradotti nei seguenti comportamenti: spiegare in maniera piu’ asciutta, meno compartecipe e "esplosiva"; stabilire un dialogo oggettivo, onesto, sincero; capire quello che e’ giusto per l’altro e cercare una mediazione (60/40 o 50/50); esprimere apprezzamenti, farsi un’idea di che cosa sia meglio fare e poi dare direttive.
Alla fine del percorso come ti sembra essere il rapporto con la tua risorsa?
Mi sono reso conto solo ora di quanto me la prendessi nel passato. Il punto e’ non avere paura della rabbia, che e’ solo una manifestazione del disagio dovuto alla difficile comunicazione. La rabbia infatti mi portava a non ascoltare quello che la mia risorsa aveva da dire. Adesso mi propongo di stare in posizione di ascolto, iniziando proprio dal corpo. Gia’ questo aiuta a ricordarmi di ascoltare e non dare per scontato quello che verra’ detto. E’ un esercizio faticoso, ma anche non ascoltare ed essere frustrato verso la tua risorsa e’ faticoso. Continuero’ inoltre lavorando di piu’ sulla mia immagine di responsabile: io sono quello che prende decisioni e indirizza, non quello che cerca di convincere le risorse e si mette a litigare quando c’e’ un problema."
Pur avendo un forte aspetto comunicativo, ha difficoltà nel convincere le risorse con scarsa capacità collaborativa a perseguire gli obiettivi del team. Per questo motivo ha richiesto la possibilita’ di essere affiancato da un coach.
Alle volte vi e’ un problema di comunicazione alla base della definizione degli obiettivi: puo’ capitare una malinterpretazione del manager (e quindi il coachee non si riconosce nell’obiettivo indicato) oppure un’errata valutazione del coachee stesso, dovuta ad una scarsa chiarezza personale.
In questo caso si trattava di un conflitto di Giacomo con una risorsa del team, Giulio, che aveva infine incrociato le braccia e rifiutato di collaborare attivamente. Giacomo ormai era entrato in una situazione in cui non ascoltava neanche piu’ la sua risorsa, attivando un comportamento automatico: pensava di saper gia’ che cosa Giulio gli avrebbe domandato o su che cosa lo avrebbe informato. Il suo "collaboratore" dal canto suo non collaborava piu’, sapendo che non avrebbe ottenuto nulla dal proprio responsabile. Era solo questione di sapere quando la polveriera sarebbe effettivamente saltata, per esasperazione dell’uno o dell’altro. O di tutt’e due?
"Provo rabbia perche’ non si sta prendendo cura dello sviluppo dei suoi programmi. Avrebbe tutte le possibilita’ per farlo, ed invece mi parla sempre degli stessi problemi.
Che cosa direbbero di te i tuoi collaboratori se chiedessi loro i tuoi margini di miglioramento?
Direbbero che sono poco affabile, che non mi prendo cura delle loro necessita’ perche’ non mi immedesimo, che sono sbrigativo e che non allievo il carico di lavoro."
Quale era stato invece un responsabile di Giacomo che lo aveva particolarmente apprezzato? Nessuno in particolare; pero’ vi era una rosa di tre responsabili che avevano notato in lui una dote ciascuno: energia e distacco in uno; pacatezza e ragionevolezza, pur mantenendo fermi i suoi interessi, in un altro; la capacita’ di saper dosare apprezzamenti a rigidita’ nell’ultimo.
Attraverso la tecnica dell’Excellence Modelling si vanno ad individuare le abilita’ in un modello (o piu’, come in questo caso), scelto dal coachee. Il modello puo’ essere personalmente conosciuto oppure essere una personalita’ pubblica (uno scrittore, un politico) o storica (per esempio Napoleone). L’importante e’ che il coachee vi riconosca delle doti che vorrebbe migliorare in se stesso. Ispirarsi ad un modello ben individuato facilita la definizione dell’obiettivo da raggiungere e la misurazione del percorso da fare per raggiungerlo.
Nel caso di Giacomo, i pregi individuati dai tre responsabili si erano tradotti nei seguenti comportamenti: spiegare in maniera piu’ asciutta, meno compartecipe e "esplosiva"; stabilire un dialogo oggettivo, onesto, sincero; capire quello che e’ giusto per l’altro e cercare una mediazione (60/40 o 50/50); esprimere apprezzamenti, farsi un’idea di che cosa sia meglio fare e poi dare direttive.
Alla fine del percorso come ti sembra essere il rapporto con la tua risorsa?
Mi sono reso conto solo ora di quanto me la prendessi nel passato. Il punto e’ non avere paura della rabbia, che e’ solo una manifestazione del disagio dovuto alla difficile comunicazione. La rabbia infatti mi portava a non ascoltare quello che la mia risorsa aveva da dire. Adesso mi propongo di stare in posizione di ascolto, iniziando proprio dal corpo. Gia’ questo aiuta a ricordarmi di ascoltare e non dare per scontato quello che verra’ detto. E’ un esercizio faticoso, ma anche non ascoltare ed essere frustrato verso la tua risorsa e’ faticoso. Continuero’ inoltre lavorando di piu’ sulla mia immagine di responsabile: io sono quello che prende decisioni e indirizza, non quello che cerca di convincere le risorse e si mette a litigare quando c’e’ un problema."
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