Essere Smart nella Leadership a distanza

Dopo l'effetto Coronavirus, molte aziende hanno deciso di concedere lo Smart Working (o Lavoro Agile) ai propri dipendenti. Ma esattamente quali sono le sue principali caratteristiche?

Anche se la tecnologia ne è il fattore abilitante, lo Smart Working presuppone la necessità di modificare a fondo la leadership, le politiche di comunicazione e l’organizzazione aziendale rafforzando soprattutto la collaborazione.

Tra le ambizioni principali che il Lavoro Agile possiede vi è, indubbiamente, un tentativo di far coincidere gli obiettivi del singolo con quelli dell'azienda per cui lavora.

Per questa ragione i benefici che lo Smart Working offre sono di grande valore.

Dal punto di vista dell'azienda, si traduce in un contenimento di costi fissi, un minor assenteismo, un maggior coinvolgimento alla mission aziendale da parte dei singoli e, quindi, in una produttività pro capite in costante ascesa.

Senza escludere che in tempi di avvenuta criticità, come quello che stiamo vivendo, per cause esogene che rendono indispensabile un diminuito contatto fra le persone lo Smart Working è l'unica soluzione possibile per non arrestare la produttività.

Dal punto di vista del lavoratore la possibilità di lavorare da remoto e con una certa autonomia crea immediatamente un beneficio dal punto di vista pratico; il risparmio di tempo impiegato quotidianamente negli spostamenti necessari per raggiungere la sede di lavoro può essere trasformato in tempo libero da destinare alla propria famiglia o, addirittura, al tempo libero.

Dal punto di vista dell'ambiente, infine, lo Smart Working può essere considerato come un mezzo indispensabile verso la sostenibilità; è stato stimato, infatti, che incrementare le ore di Lavoro Agile dei propri dipendenti significa limitare in misura sostanziale gli spostamenti e, quindi, le emissioni nocive di CO2 con un conseguente beneficio per la collettività.

Da molti studiosi ritenuto come una nuova filosofia aziendale, il Lavoro Agile pone le sue basi essenziali su tre pilastri essenziali.

1. Un nuovo concetto di leadership

Nello Smart Working si assiste ad una visione nuova nel rapporto tra il manager e i propri collaboratori. L'attività di controllo del datore di lavoro, infatti, lascia spazio ad un concetto di fiducia nelle proprie risorse umane ed implica una rivisitazione sostanziale della cultura manageriale che va oltre il numero delle ore lavorate, ma procede per obiettivi di lavoro.

La fiducia è una variabile che può essere alimentata anche a distanza attraverso la condivisione di idee chiare sulla meta da raggiungere, con leader partecipativi che vestono i panni di “facilitatori” ed “attivatori” piuttosto che semplici coordinatori del proprio team, concentrandosi sui punti di forza dei propri collaboratori e dedicando tutto il tempo necessario per celebrare i successi a prescindere dall’importanza.

2. Un nuovo approccio comunicativo

La riuscita di un nuovo modello di lavoro subordinato a distanza implica il passaggio ad un'azione collaborativa tra azienda e lavoratore in sostituzione delle più classiche tecniche di comunicazione fino ad oggi adottate.

I rischi della gestione delle riunioni a distanza sono legati in primis alla caduta del livello d’ascolto dei partecipanti, alla difficoltà di comprendere i messaggi, la decodifica dei quali resta vincolata alla capacità di traduzione dei contenuti espressi, privi della ricchezza informativa offerta dai canali non verbali.

È pertanto importante sviluppare tecniche comunicative adeguate per gestire la comunicazione a distanza raggiungendo livelli di interazione finalizzati al contesto, al target e agli obiettivi perseguiti.

Un aspetto da non sottovalutare è sicuramente il rapporto tra manager/collaboratore o collaboratore/collaboratore e il fatto che non si possa più bussare alla porta per chiedere un consiglio o condividere problemi.

Questo non deve farci pensare che non ci siano possibilità di confronto, o peggio che gli scambi di opinioni siano inutili. Sia che si gestisca un team di persone che condividono l’ufficio, sia che si gestisca un team di persone che lavorano insieme da remoto, è fondamentale essere - per quanto possibile - sempre presenti e disponibili.

Gestire un team virtuale non è certamente semplice, ma se impariamo a trattarlo esattamente come trattiamo i colleghi che stanno nell’ufficio accanto, non avremo problemi. O meglio, avremo gli stessi problemi che hanno tutti i giorni i manager. Con la sola differenza che ci muoviamo online e non per i corridoi della nostra azienda.

L’interazione personale è importante. Anzi, vitale.

È fondamentale che il team virtuale si incontri, si veda e si conosca. Vedersi di persona permette di certo di conoscersi meglio e di familiarizzare, ma la video conferenza offre anche grandi opportunità se si riescono a stabilire dei "rituali on-line” di condivisione come ad esempio la pausa caffè digitale, il buongiorno, gli auguri o un’attività di team building o di team coaching; le relazioni anche nel mondo virtuale sono sempre la chiave vincente.

Alcune semplici strategie possono rinforzare l’aspetto comunicativo come ad esempio una volta che tutto è pronto e connesso, assicurarsi che tutti siano ben visibili e centrati sul monitor, ricordando gli obiettivi della call e dando a tutti la possibilità di farsi sentire semplicemente attraverso un check in di accertamento che i partecipanti siano in linea con audio e video funzionanti o meglio ancora attraverso un feedback su come si sentono.

Fondamentale quando non si parla mettere il “mute” disattivando il microfono: ciò aiuterà a rendere la comunicazione più fluida e meno disturbata e infine quando si parla in una video call e di fondamentale importanza essere coincisi.

3. Un nuovo approccio collaborativo

È possibile gestire, in modo efficace e produttivo, un team di persone sparse in ogni punto del mondo.

Occorre cambiare il punto di vista e concentrarsi su flessibilità e comunicazioni (importanti in un ufficio tradizionale e indispensabili in uno online) per creare una squadra capace di collaborare, raggiungere gli obiettivi e fare business. La distanza non deve essere considerata un limite, anzi.

Il primo passo è la condivisione delle scrivanie (in senso lato) e dei progetti: calendari, chat o intranet devono essere usati costantemente per fare in modo che tutti, ovunque si trovino, sappiano chi sta facendo una certa attività, entro quando la finirà e che tutti conoscano gli aggiornamenti. Occorre promuovere qualsiasi strumento, quindi, che permetta di accorciare le distanze e che, soprattutto, faccia sentire tutti parte di uno stesso gruppo. Io suggerisco, anche se può sembrare molto banale e scontato, di abbinare un volto a un indirizzo mail. Una semplice foto può davvero fare la differenza nel creare relazioni personali tra tutti i membri del gruppo.

Un ruolo strategico per alimentare la collaborazione è la partecipazione e la richiesta di feedback costanti, questo aiuterà i partecipanti a sentirsi attivi e coinvolti nel processo oppure identificare il ruolo di un facilitatore incaricando di volta in volta una persona diversa.

L’applicazione di questi principi fondamentali è importante al fine di evitare due dei maggiori rischi che il lavoratore a distanza può soffrire, il primo è quello dell’isolamento.

Il timore di rimanere slegati dalle logiche aziendali, sia dal punto di vista delle relazioni sociali sia dal punto di vista della carriera è forte, in quanto, molte persone vedono e vivono la propria esperienza in ufficio come essenziale e imprescindibile.

Numerose organizzazioni interpretano ancora i rapporti di fiducia che si creano ‘in presenza’ come decisivi nella valutazione della persona, a volte anteponendo questo aspetto alle reali competenze del lavoratore in oggetto. La manifestazione di queste paure ha anche alcuni connotati generazionali e di genere.

Sono le generazioni più giovani e il genere femminile a sentirsi maggiormente condizionati. Il fenomeno va progressivamente a ridursi in maniera proporzionale all’età dell’interessato.

Una delle colonne portanti nel processo di implementazione del lavoro agile, quindi, deve essere la reciproca trasmissione di valori, un buon coordinamento, l’affidabilità degli strumenti organizzativi e un grande lavoro di acquisizione e consolidamento di una competenza spesso male o sottoutilizzata che è appunto quella del ‘dare fiducia’.

L’altra faccia della medaglia, quando viene preso in considerazione lo Smart working, è diametralmente opposta alla preoccupazione di rimanere isolati, ovvero l’iperconnessione.

Da quello che si è potuto evidenziare, in alcune persone emerge il timore di rimanere sempre connessi, di essere sempre raggiungibili telefonicamente o via e-mail a qualsiasi ora, dunque essere soggetti a un ‘eccesso di disponibilità. Il fenomeno è sicuramente più̀ diffuso, anche per la sua natura meno introspettiva e personale rispetto al rischio di isolamento. Per esempio, nel 2017, l’Università̀ degli Studi dell’Insubria ha inaugurato il Giorno dell’indipendenza dalle e-mail, un’iniziativa a cadenza trimestrale, come recita il comunicato, per “condurre un uso ragionevole delle tecnologie ICT” e “tutelare la salute del personale per promuovere la qualità del lavoro, nella consapevolezza che l’eccessivo utilizzo della tecnologia digitale possa influenzare negativamente la salute”.

Ecco perché è tanto più importante accompagnare sia i manager che gli Smart worker a sviluppare competenze ‘Smart’.

L’obiettivo è proprio quello di attenuare questi ‘sintomi’ supportando le persone in una nuova organizzazione e gestione del tempo e delle relazioni.

Non si tratta, però, di mero senso dell’adempimento: entrano in gioco lo sviluppo di determinate competenze manageriali in tema di comunicazione e implementazione della collaborazione e la responsabilizzazione del singolo individuo nei confronti della propria organizzazione, l’impegno a rendere maggiormente visibili i risultati del proprio lavoro, una attitudine a informare i colleghi e il capo sulle attività̀ che si svolgono, un atteggiamento proattivo nella comunicazione e nel coordinamento; in una parola: il rinforzo dell’accountability