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Gli adeguati assetti organizzativi tra buone prassi e nuovo CCI


Gli adeguati assetti organizzativi delle imprese quale strumento principale per intercettare tempestivamente le prime avvisaglie degli squilibri economico/finanziari
Gli adeguati assetti organizzativi tra buone prassi e nuovo CCI

Le scienze economiche e aziendali attribuiscono all’organizzazione d’impresa un ruolo essenziale per consentire alla medesima un ordinato percorso di sviluppo e superare i momenti di difficoltà.

Ciò a maggior ragione in un contesto economico in continuo mutamento al pari della stessa società civile.

Tuttavia, specie nelle Micro/PMI che caratterizzano il tessuto produttivo del nostro paese, le migliori prassi aziendali derivate dalla scienza applicata, non sono state sinora diffusamente (e opportunamente) applicate con pesanti effetti sull’intero sistema economico afflitto da una crisi ormai diventata strutturale, ora aggravata dall’emergenza sanitaria.

Con queste premesse, il legislatore ha ritenuto procedere a una profonda riforma del diritto fallimentare tesa a porre l’enfasi sugli adeguati assetti organizzativi delle imprese quale strumento principale per intercettare tempestivamente le prime avvisaglie degli squilibri economico/finanziari e adottare azioni di risanamento per scongiurare il default.

Si è così inteso indurre negli imprenditori, anche a fronte delle pesanti responsabilità previste in caso di mancata osservanza delle prescrizioni legali in tema di corretta amministrazione, una forte motivazione al cambiamento dei consueti paradigmi gestionali, rivelatisi non adeguati a operare nel turbolento divenire del contesto socio-economico.

Ne deriva che l'organizzazione d'azienda e la gestione d'impresa da una parte, non possono prescindere da un consapevole, approfondito e articolato progetto iniziale dell’imprenditore, dall’altra, questo progetto deve essere flessibile e dinamico nel tendere al conseguimento degli obiettivi auspicati.

Le regole e i principi di corretta amministrazione evidenziano chiaramente come gli assetti debbano essere formulati avendo riguardo alle dimensioni e alla natura dell’impresa, ne deriva una complessità crescente degli assetti in relazione a queste due caratteristiche.

Al riguardo le scienze aziendali ci dicono che è possibile considerare l’organizzazione come un sistema aperto, ovvero un sistema formato da individui e dalle loro reciproche relazioni, individuando così un ambiente ristretto proprio dell’organizzazione che è possibile definire “interno” che per progredire, è spinto all’interazione continua con l’ambiente esterno. Si tratta delle due dimensioni della progettazione organizzativa:

- le dimensioni strutturali" ovvero delle caratteristiche interne dell’organizzazione d’impresa che mostrano la prevalenza della stabilità o della flessibilità,

- le dimensioni contestuali" riferibili all’ambiente esterno che attengono oltre alla strategia e all’ambiente, alla tecnologia, alle dimensioni e al ciclo di vita, alla cultura.

Al fine di comprendere la struttura e il funzionamento di un’organizzazione occorre individuare le singole parti che la compongono, con le persone impegnate e i rapporti fra di esse.

La struttura organizzativa può essere graficamente rappresentata dall’organigramma, ovvero della rappresentazione visiva dell’intero sistema di attività e processi fondamentali di un’organizzazione, esso mostra le varie parti, il modo in cui sono collegate e la loro posizione nell’insieme.

In estrema sintesi le principali definizioni a cui è pervenuta la scienza aziendale applicata alle esperienze direzionali, in un rapporto dialettico tra teoria e pratica applicazione, sono due: il “modello meccanico” e “modello organico”.

- Il modello meccanico è tipicamente più rigido della sua controparte. Presenta una struttura altamente centralizzata. Il potere decisionale riguardo regolamenti e istruzioni da eseguire spetta quindi alle figure poste più in alto nei livelli della scala gerarchica. Vi è un forte ricorso alla burocrazia e alla formalità con ruoli, regole e procedure ben definite affinchè non sia necessaria una comunicazione continua.

- Il modello organico prevede invece una struttura scarsamente centralizzata. Questa scelta di sistema comporta una maggiore flessibilità ed elasticità, inoltre è più informale meno legata a ruoli e fissi e procedure.

Da questi due modelli derivano le tipologie di struttura che un’organizzazione può adottare anche in funzione delle strategie che intende implementare per conseguire i suoi obiettivi strategici fondamentali, la c.d. mission. Si tratta  degli ulteriori elementi, oltre alla struttura che caratterizzano un’organizzazione.

La Strategia è il piano per interagire con l’ambiente competitivo al fine di conseguire gli obiettivi di fondo o mission, dell’organizzazione che definiscono dove vuole andare l’organizzazione, mentre le strategie definiscono come arrivare all’obiettivo.

Nella definizione di una strategia, in ogni caso,  i manager devono tenere conto della presenza o meno, di due fattori rilevanti come il vantaggio competitivo e le competenze distintive.

Le scelte strategiche, la presenza di vantaggi competitivi e di particolari competenze distintive determinano le strutture organizzative al pari delle particolari contingenze riferibili all’ambiente esterno di riferimento. Le strutture organizzative, quindi, devono flessibili e reattive ai mutamenti delle due dimensioni interne e esterne così come la strategia deve continuamente adattarsi a seguito del mutamento dello scenario ove l’organizzazione/impresa opera, perseguendo nel tempo i suoi obiettivi di fondo dichiarati nella mission.

Senza addentrarsi ulteriormente nelle scienze aziendali, appare chiaro il motivo per il quale il legislatore della riforma della crisi d’impresa non ha ritenuto opportuno definire puntualmente i contorni di un sistema organizzativo “adeguato" limitandosi a indicare solo un criterio di massima: “devono essere adeguati alla natura e alle dimensioni dell’impresa”.

In effetti, posto che come visto, le dimensioni strutturali (interne) e quelle contestuali (esterne) determinano la struttura organizzativa che peraltro deve essere caratterizzata da grande dinamismo e adattabilità alla congiuntura, non sarebbe stato pensabile determinare aprioristicamente la struttura organizzativa “adeguata". Tuttavia, non si può non notare come questo “libero arbitrio organizzativo" sia stato comunque già compresso dalle particolari norme che regolano specifici settori di interesse collettivo come l’ambiente, la sicurezza del lavoro, il riciclaggio e la prevenzione della criminalità economica, la privacy, la tutela di azionisti di minoranza e creditori che com’è noto impongono alle imprese specifici obblighi di organizzazione interna.

Volendo comunque provare a formulare un elenco di contenuti minimi di un assetto che possa anche costituire per qualunque imprenditore un valido scudo a fronte delle pesanti responsabilità derivanti in caso di default bisogna partire almeno da  un assetto che consenta di:

  • quantificare il costo di trasformazione/erogazione del proprio prodotto/servizio e definire le variabili che dinamicamente lo influenzano (ad esempio le economie di scala),
  • definire i margini e un congruo listino in funzione delle predette dinamiche dei costi e di quelle relative all’andamento del mercato e dei consumi,
  • costruire un piano industriale e i budget di produzione e tesoreria,
  • ottenere un’efficace rendicontazione utile a individuare gli scostamenti dai dati programmatici e le possibili cause,
  • monitorare costantemente gli andamenti delle vendite ai clienti, la loro solvibilità e la produttività degli addetti,
  • monitorare e individuare le minacce e le opportunità per il proprio business.

A partire da questo assetto minimale, adatto alle realtà di minori dimensioni, al crescere della complessità occorre procedere in base alle migliori prassi, come le Norme di Comportamento del Collegio Sindacale del CNDCEC, a:

  • redazione di un organigramma da cui evincere chiaramente le funzioni aziendali, le linee di collegamento gerarchiche (verticali) e orizzontali, con particolare riferimento all’area strategica dove vanno esplicitati i ruoli di indirizzo, guida e controllo, redazione del funzionigramma da cui rilevare deleghe, procure e poteri di firma. Al contempo per ogni funzione, occorre stabilire i compiti e le responsabilità di ciascun operatore in base alle rispettive competenze, formalizzando procedure e manuali operativi  utili anche alla precisazione dei contenuti e della tempistica dei flussi informativi,
  • puntuale identificazione e aggiornamento costante delle opportunità e delle minacce ai fini dell’implementazione del sistema di controllo interno e di risk management,
  • Individuazione dei fattori determinanti i risultati della gestione o KPI (Key performance Indicators) da coniugare con le minacce/opportunità. Procedere alla redazione di un piano industriale con orizzonte almeno quinquennale e dei budget annuali con previsione di differenti scenari e di stress test in base alle variabili di rischio. Redazione di budget finanziari periodici. Implementazione del sistema di controllo di gestione, di pianificazione economico/finanziaria, di determinazione e monitoraggio del fabbisogno finanziario. Redazione di accurati report periodici ai fini del confronto con i dati previsionali,
  • implementazione di un adeguato sistema di rilevazione dei fatti contabili che assicuri la regolare tenuta della contabilità generale e delle contabilità elementari, il tempestivo aggiornamento anche ai fini della redazione di puntuali situazioni contabili con l’applicazione degli indici rappresentativi dell’equilibrio economico finanziario e cadenza almeno trimestrale. Il sistema di rilevazione e elaborazione dati contabili assume, infatti, una funzione di database per l’implementazione degli strumenti di programmazione, pianificazione, monitoraggio e controllo di gestione, che deve necessariamente fornire una ragionevole garanzia in merito all’attendibilità, all’affidabilità e alla veridicità dei dati, affinché tali strumenti consentano l’emersione anticipata della crisi e la salvaguardia del going concern.

Al riguardo è indispensabile dotarsi di un sistema gestionale tale da semplificare le rilevazioni contabili e la riclassificazione dei dati inputati con preferenza verso i moderni sistemi basati sulla tecnologia ERP (Enterprise Resource planning letteralmente "pianificazione delle risorse d'impresa", è un software di gestione che integra tutti i processi di business rilevanti di un'azienda e tutte le funzioni aziendali, ad esempio vendite, acquisti, gestione magazzino, finanza)  che mettendo a sistema tutti i flussi dei dati e incrociando le informazioni attraverso le correlazioni più opportune, non solo agevolano la contabilità ma aiutano anche i manager nelle loro scelte gestionali perché l’ERP tiene pure traccia dei tempi e dei modi della produzione,  così come dell’andamento dell’offerta e della domanda per favorire un approccio predittivo anche nel medio termine.

Assetti organizzativi così formulati oltre a “scudare" gli imprenditori dalle responsabilità possono anche consentire una gestione più efficace e efficiente, accrescendo il valore dell’impresa.

 

Dott. Marcello Murabito

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