Il manager impreparato
Sviluppo della Leadership in azienda. E se fosse solo un problema di competenze indotto dalla cultura del nostro Paese?
Nella mia esperienza di Executive Coach, il tema più ricorrente per il quale si decide di acquistare un percorso di Coaching per un manager è lo sviluppo della Leadership. O almeno questo è quello che viene prospettato durante il primo incontro con la committenza.
In realtà, la situazione che osservo durante l’attività di Coaching con il Manager non è tanto legata alle sue capacità come Leader e al fatto che queste gli o le vengano riconosciute, quanto la vera e propria gestione del suo rapporto con i collaboratori diretti. Persone che hanno una lunga esperienza aziendale che, una volta raggiunta una posizione manageriale, sperimentano una serie di difficoltà alle quali non riescono a far fronte. Sono impreparati.
Per spiegare la diffusione di questo fenomeno, anche in grandi aziende ben strutturate e con percorsi di carriera organizzati, è necessario inquadrare queste figure in un sistema economico culturale tipico del nostro Paese.
L’Italia è un paese a tradizionale vocazione manifatturiera. Ad oggi siamo ancora la seconda nazione in Europa, dopo la Germania, come PIL legato alla produzione industriale e alla realizzazione di grandi opere. Il nostro Paese è depositario di una grande conoscenza tecnologica, che permette alle imprese italiane di competere con grandi gruppi globali, anche se talvolta solo su nicchie molto specifiche di mercato. Questa "eccellenza tecnologica", soprattutto in settori tradizionali come la meccanica, ha fatto sì che nei percorsi di carriera all’interno delle aziende produttive fossero privilegiate le figure più strettamente tecniche. Coloro che sono depositari del know-how aziendale.
La crescita interna di queste figure è proporzionale alla loro capacità di acquisire competenze tecniche e di portare innovazioni ai prodotti o ai processi di lavorazione. Questa crescita è continua, finché non si trovano a dover gestire delle persone o dei Team di lavoro. Per molti questo passaggio da figura tecnica a figura manageriale rappresenta uno scoglio molto elevato, con difficoltà di relazione coi collaboratori e, soprattutto, di delega, che ne mettono a serio rischio il futuro professionale.
I "sintomi" di questa difficoltà sono diversi. I principali sono tre:
Dirigismo. Nel momento di difficoltà di relazione coi collaboratori, alcuni manager si rifugiano nella "gerarchia", cominciando ad impartire ordini, assumendo un atteggiamento dirigista e intransigente. Questo atteggiamento sul breve termine è efficace dal punto di vista della prestazione, ma crea scontento e demotivazione nei collaboratori, con conseguenze negative sul medio e lungo periodo.
Esaurimento. Chi delega efficacemente assegna al collaboratore il conseguimento di un risultato, non curandosi di quale processo verrà seguito per conseguirlo. Le figure molto tecniche invece hanno la tendenza a interpretare la delega come risultato ottenuto con il processo che loro stessi si erano immaginati. Naturalmente questo è impossibile, allora l’atteggiamento può diventare ossessivo nel correggere il collaboratore ad ogni passaggio, fino allo sfinimento, o accentratore con la ripresa in carico del compito. Questo approccio porta il Manager a sovraccaricarsi di lavoro e sottoutilizzare i propri collaboratori.
Abbandono. In altri casi accade che chi raggiunge la posizione manageriale non realizzi il cambiamento di ruolo che viene richiesto e continui ad operare come faceva prima, disinteressandosi dei propri collaboratori e delle dinamiche che si instaurano nel proprio gruppo di lavoro. A questo punto il Team vive uno stato di anarchia del quale il manager è totalmente inconsapevole.
Come se ne esce? È semplice. Le organizzazioni devono prendere atto che essere tecnicamente preparati non implica saper gestire le persone. Saper fare i calcoli strutturali per costruire un ponte è un lavoro, coordinare un team di lavoro, assegnare obiettivi, monitorare i risultati, dare feedback e motivare le persone, è un altro.
I manager del futuro vanno preparati nel presente. Nulla toglie ad un ottimo tecnico di diventare un eccellente manager, ma durante il suo percorso di carriera si deve bilanciare meglio lo sviluppo delle competenze tecniche, con lo sviluppo delle competenze - cosiddette - "trasversali", magari con l’aiuto di un Coach. Allora sì che avremo manager efficaci. Allora sì che avremo manager competenti, che faranno presto a diventare leader.
In realtà, la situazione che osservo durante l’attività di Coaching con il Manager non è tanto legata alle sue capacità come Leader e al fatto che queste gli o le vengano riconosciute, quanto la vera e propria gestione del suo rapporto con i collaboratori diretti. Persone che hanno una lunga esperienza aziendale che, una volta raggiunta una posizione manageriale, sperimentano una serie di difficoltà alle quali non riescono a far fronte. Sono impreparati.
Per spiegare la diffusione di questo fenomeno, anche in grandi aziende ben strutturate e con percorsi di carriera organizzati, è necessario inquadrare queste figure in un sistema economico culturale tipico del nostro Paese.
L’Italia è un paese a tradizionale vocazione manifatturiera. Ad oggi siamo ancora la seconda nazione in Europa, dopo la Germania, come PIL legato alla produzione industriale e alla realizzazione di grandi opere. Il nostro Paese è depositario di una grande conoscenza tecnologica, che permette alle imprese italiane di competere con grandi gruppi globali, anche se talvolta solo su nicchie molto specifiche di mercato. Questa "eccellenza tecnologica", soprattutto in settori tradizionali come la meccanica, ha fatto sì che nei percorsi di carriera all’interno delle aziende produttive fossero privilegiate le figure più strettamente tecniche. Coloro che sono depositari del know-how aziendale.
La crescita interna di queste figure è proporzionale alla loro capacità di acquisire competenze tecniche e di portare innovazioni ai prodotti o ai processi di lavorazione. Questa crescita è continua, finché non si trovano a dover gestire delle persone o dei Team di lavoro. Per molti questo passaggio da figura tecnica a figura manageriale rappresenta uno scoglio molto elevato, con difficoltà di relazione coi collaboratori e, soprattutto, di delega, che ne mettono a serio rischio il futuro professionale.
I "sintomi" di questa difficoltà sono diversi. I principali sono tre:
Dirigismo. Nel momento di difficoltà di relazione coi collaboratori, alcuni manager si rifugiano nella "gerarchia", cominciando ad impartire ordini, assumendo un atteggiamento dirigista e intransigente. Questo atteggiamento sul breve termine è efficace dal punto di vista della prestazione, ma crea scontento e demotivazione nei collaboratori, con conseguenze negative sul medio e lungo periodo.
Esaurimento. Chi delega efficacemente assegna al collaboratore il conseguimento di un risultato, non curandosi di quale processo verrà seguito per conseguirlo. Le figure molto tecniche invece hanno la tendenza a interpretare la delega come risultato ottenuto con il processo che loro stessi si erano immaginati. Naturalmente questo è impossibile, allora l’atteggiamento può diventare ossessivo nel correggere il collaboratore ad ogni passaggio, fino allo sfinimento, o accentratore con la ripresa in carico del compito. Questo approccio porta il Manager a sovraccaricarsi di lavoro e sottoutilizzare i propri collaboratori.
Abbandono. In altri casi accade che chi raggiunge la posizione manageriale non realizzi il cambiamento di ruolo che viene richiesto e continui ad operare come faceva prima, disinteressandosi dei propri collaboratori e delle dinamiche che si instaurano nel proprio gruppo di lavoro. A questo punto il Team vive uno stato di anarchia del quale il manager è totalmente inconsapevole.
Come se ne esce? È semplice. Le organizzazioni devono prendere atto che essere tecnicamente preparati non implica saper gestire le persone. Saper fare i calcoli strutturali per costruire un ponte è un lavoro, coordinare un team di lavoro, assegnare obiettivi, monitorare i risultati, dare feedback e motivare le persone, è un altro.
I manager del futuro vanno preparati nel presente. Nulla toglie ad un ottimo tecnico di diventare un eccellente manager, ma durante il suo percorso di carriera si deve bilanciare meglio lo sviluppo delle competenze tecniche, con lo sviluppo delle competenze - cosiddette - "trasversali", magari con l’aiuto di un Coach. Allora sì che avremo manager efficaci. Allora sì che avremo manager competenti, che faranno presto a diventare leader.
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