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Indicatori della crisi: dalla legge la cultura d'impresa?


Il nuovo codice della crisi d’impresa e dell'insolvenza introduce il sistema degli indicatori di allerta. Quale opportunità per le imprese?
Indicatori della crisi: dalla legge la cultura d'impresa?

 

Il nuovo codice della crisi

Il nuovo codice della crisi d’impresa e dell'insolvenza introduce il sistema degli indicatori di allerta.

Scopo della norma è quello di identificare dei parametri economico-finanziari che, l’amministratore innanzitutto, e l’organo di controllo della società, devono tenere monitorati al fine di individuare determinate situazioni di allerta che, secondo il disegno dell’impianto normativo, dovrebbero preannunciare una situazione di crisi.

Gli indicatori, presentati in bozza dal Consiglio nazionale dei dottori commercialisti ed esperti contabili al MEF si focalizzano principalmente su indicatori relativi alla solidità aziendale (ad esempio il rapporto tra mezzi di terzi e mezzi propri) e di liquidità aziendale (ad esempio il rapporto tra Cash Flow e totale attivo o il rapporto tra attivo corrente e passivo corrente). Nel documento proposto, oltre alla selezione degli indicatori di allerta, il Consiglio individua dei valori soglia per l’identificazione di potenziali rischi per la continuità aziendale.

Ovviamente l’analisi di questi parametri (trattasi di indici di bilancio – financial ratios) presuppone che essi siano elaborati, calcolati e, soprattutto, tenuti sotto stretto controllo.
In merito a questo aspetto è possibile rintracciare contemporaneamente il vulnus e, forse, l’intento della nuova normativa sulla crisi d’impresa e l’insolvenza.

 

Lo spirito della normativa

La riforma muove, ab origine, dal riconoscimento che l’impresa in going concern ha un valore sociale.

Questi anni di crisi hanno prodotto un progressivo e drammatico spopolamento del panorama imprenditoriale italiano ed hanno chiarito un fatto: l’impresa non rappresenta appena un patrimonio fisico e statico da cui i creditori devono trovare soddisfazione, bensì un soggetto attivo che promuove lo sviluppo sociale e, pertanto, produce maggiore valore se si mantiene in condizioni di continuità aziendale. In tal senso tutta la riforma, seppur ancora troppo timidamente, e sicuramente con strumenti ancora migliorabili, vuole dotare l’imprenditore di una serie di armi in più per favorire l’uscita dallo stato di crisi ed evitare l’insolvenza. Attenzione, insolvenza e non fallimento, e se i termini hanno un valore, anche questo evidenzia il tentativo di una rivoluzione culturale.

Il primo problema, però, per garantire la continuità dell’impresa, come peraltro la normativa espressamente riporta, è la costruzione di un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato ad attivarsi senza indugio.

In primo luogo è interessante considerare il fatto che si tratti di assetto, cioè situazione stabile e non temporanea o lasciata a momenti saltuari della vita aziendale, e di assetto organizzativo, il che lascia presupporre non soltanto l’adozione di un organigramma efficiente ed efficace, ma anche l’inserimento di figure professionali dotate di competenze particolari. In secondo luogo la norma tratta di assetto amministrativo e contabile, che potrebbe sembrare una ripetizione, ma il legislatore non dovrebbe certo fare uso improprio o ridondante di termini. Si potrebbe pertanto asserire che innanzitutto deve essere presente un assetto amministrativo, ossia un organismo in cui vi sia la presenza di persone, processi e strumenti che abbiano lo scopo di amministrare in modo proficuo l’azienda, prendendo decisioni opportune e fondate su dati e numeri, non su impressioni, in grado di effettuare pianificazioni e proiezioni anche finanziarie oltre che strategiche, in grado di valutare i rischi connessi all’attività di business e dunque in grado di tutelare l’impresa da questi rischi.

Ovviamente affinché l’assetto amministrativo sia efficace è necessario che sia presente un buon assetto contabile, ossia l’insieme di persone, processi e strumenti atti a tenere ordinata, dettagliata e affidabile la contabilità dell’impresa, al fine di poter verificare gli andamenti con un elevato grado di precisione. Si pensi al riguardo al closing periodico, mensile o trimestrale, o allo sviluppo di contabilità gestionali per business unit o centri di costo, o all’analisi dei flussi finanziari.

 

Un problema di cultura d’impresa – il sistema di controllo di gestione

Partendo dallo scopo del nuovo impianto normativo, preservare la continuità dell’impresa, e volendo soffermarsi su ciò che dovrebbe prevenire lo stato di crisi, l’assetto ed il controllo, è necessario sottolineare un aspetto fondamentale, che riguarderà sicuramente i sindaci deputati al controllo, ma dovrebbe riguardare innanzitutto l’imprenditore: la riforma introdotta vorrebbe stimolare una crescita della coscienza manageriale e finanziaria delle imprese.

Il problema sostanziale, infatti, sebbene la legge stessa riconosca il fatto che l’azienda possa entrare in crisi anche per eventi totalmente esogeni e non imputabili all’imprenditore, è la crescita della consapevolezza dei risultati e dei rischi dell’azienda stessa.

Sebbene chi scrive sia un fan delle PMI, troppo spesso nelle aziende di piccola dimensione, soprannominante a volte anche “padronali”, questo assetto organizzativo amministrativo e contabile è pressoché assente.

Adesso che il mondo è veloce, rapidissimo, e che i repentini cambi tecnologici e la competizione internazionale possono spaccare un mercato in pochi mesi è necessario che la complessità del business sia affrontata con opportuni strumenti sviluppati nel contesto di un assetto organizzativo attento e reattivo.

La prima garanzia, non per non incorrere in una crisi, ma per saperne immediatamente cogliere i segni e pertanto imbastire azioni per contrastarla, è infatti l’introduzione di un sistema di controllo aziendale.

Al riguardo, in questa sede, ci si sofferma solo su un primo essenziale strumento, che è quello della pianificazione. La pianificazione dei risultati è spesso erroneamente confusa con la necessità di indovinare quello che accadrà nei mesi futuri. L’obiezione che spesso viene fatta è, dunque, che senza punti di riferimento certi non sia possibile sviluppare considerazioni prospettiche ragionevoli. Seguendo tale impostazione parrebbe ragionevole dire che il giorno prima di un appuntamento importante, in un luogo mai raggiunto in precedenza, non avrebbe senso puntare la sveglia poiché non conoscendo l’entità del traffico che si potrebbe incontrare lungo la strada non si avrebbe la certezza della puntualità.

L’assurdità di questa affermazione rende palese quanto sia ragionevole tentare di pianificare i risultati, pur in assenza di elementi certi. La vera domanda non è, infatti, appena “cosa accadrà?”, ma piuttosto “quale direzione e quali rischi potenziali interesseranno l’azienda nei prossimi mesi?”.

In secondo luogo l’attività di pianificazione dovrebbe permettere di prevedere a breve/brevissimo termine (2/3 mesi) i movimenti finanziari che interesseranno l’impresa, al fine di pianificare con cura la capacità di copertura degli impegni di breve termine con le disponibilità aziendali.

Certamente né l’imprenditore né il miglior tecnico potranno “azzeccare” il risultato consuntivo, ma non è questo lo scopo.  Considerando, però, gli eventi futuri a sistema con gli obiettivi aziendali, il management potrà rendersi conto con maggiore consapevolezza dei risultati che l’azienda ottiene in corso d’anno ed eventualmente intervenire per migliorare certe scelte intraprese.

Da questo punto di vista gli strumenti che possono permettere all’azienda di anticipare i periodi di crisi sono proprio il piano finanziario (pluriennale), il budget finanziario (annuale) e il budget di cassa (budget finanziario annuale mensilizzato).

In questo senso lo sviluppo degli utilissimi indici di bilancio può rappresentare un eccellente criterio per valutare la bontà della gestione a consuntivo e anche la bontà dei piani finanziari realizzati.

Sarà possibile infatti analizzare i dati, in ottica preventiva, e mettere in campo azioni correttive prima dello svilupparsi di una situazione di financial distress.

Ovviamente, un secondo essenziale strumento è quello della rendicontazione dei risultati in accordo alle diverse tipologie di attività svolte dall’azienda.

Al riguardo è necessario sottolineare che tale attività non può essere saltuaria né, alla lunga, delegata all’esterno. Il professionista può e deve fornire un supporto ed un affiancamento per lo sviluppo del sistema, offrire formazione, ma esso deve divenire patrimonio dell’azienda. Occorre che il ciclo del controllo di gestione diventi comune modo di pensare aziendale. Questa è la sfida.

 

Un suggerimento: sia un’occasione e non un adempimento

L’adozione degli strumenti di allerta, sicuramente anche a causa degli innumerevoli adempimenti di natura civilistica, fiscale e contributiva che caratterizzano il nostro sistema giuridico, potrebbe (accezione ironica) essere interpretata come l’ennesima incombenza che imprese e professionisti si trovano ad affrontare.

Il vulnus di cui in apertura del presente contributo è esattamente questo: se da un lato lo scopo della norma è avviare un processo per irrobustire l’assetto normativo delle imprese, dall’altro, soprattutto in contesti di piccola dimensione, si corre il rischio di percepire questa novità come l’ennesimo adempimento.

Di fatto quelli che sono stati identificati come indicatori di allerta, unitamente alla pianificazione finanziaria, dovrebbero essere strumenti già diffusamente adottati nelle imprese, per propria intuizione o per suggerimento dei professionisti. D’altra parte ora questa formalizzazione normativa dovrebbe proprio far muovere la direzione aziendale nella direzione di questo sviluppo.

Si sottolinea, non per mera ripetizione di testo normativo, ma per la convinzione circa l’assoluta necessità, che tali strumenti, per essere efficaci, devono essere adottati nella forma dell’assetto, ossia di un disegno organizzativo stabile finalizzato a dare maggiore valore alla pianificazione e alla misurazione delle performance.

Ci si auspica che, grazie alla collaborazione degli imprenditori e al valido supporto dei professionisti, questo impianto normativo possa portare ad un incremento della competenza finanziaria nelle imprese, aspetto assolutamente cruciale in un contesto sempre più incerto e al contempo sfidante.

 

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