La continuità competitiva d`impresa
Come ridurre i rischi per la singola azienda o per un intero territorio
Quando si ragiona sul tema del passaggio generazionale aziendale, a volte ci si dimentica dei numeri, e quindi della rischiosità, che esso rappresenta per un intero territorio nazionale. Per comprendere meglio il fenomeno:
- il passaggio generazionale presenta una capacità di mantenere posti di lavoro pari ad almeno due volte e mezza la creazione di un nuovo business (caratterizzati da un alto tasso di mortalità entro i primi due/tre anni);
- un apposito studio ha dimostrato come le aziende coinvolte nel progetto abbiano ridotto di almeno un quarto il rischio di chiusura per non gestione del loro processo di continuità d’impresa;
- tutti gli studiosi concordano nel ritenere le imprese di famiglia maggiormente resistenti alla crisi, rispetto agli altri modelli di azienda (manageriale, pubblici, ad azionariato diffuso, gestione cooperativa, ecc.);
- periodicamente la Camera di Commercio di Milano rileva come la causa principale di cessazione di una qualsiasi attività economica, dopo le difficoltà di mercato sia la non continuità!
Per la singola impresa, ciò vuol dire porre la giusta attenzione alla cosiddetta "protezione del patrimonio familiare ed aziendale" che si traduce, concretamente, nella corretta gestione - meglio se preventiva - degli aspetti strettamente tecnici, es. societari e fiscali, e nella continua ricerca di una nuova competitività aziendale.
D’altra parte, qual è il miglior modo per proteggere un patrimonio personale, familiare ed aziendale creato e cresciuto in decenni di sacrifici? Garantire che l’azienda di famiglia prosperi nel tempo anche dopo un passaggio da una generazione all’altra. Senza dimenticare che le cosiddette soft skills e i fattori emozionali rivestono grande importanza.
Secondo l’Unione Europea, gli elementi chiave per governare la trasmissione d’impresa sono la presa di consapevolezza del problema, e la conseguente preparazione per tempo, da parte dei leader in sella, nell’affrontarlo. Ma tale virtuoso approccio risulta difficile proprio a causa di fattori psicologici: vi è un diffuso rifiuto dei senior ad occuparsene per tempo, quando ancora si può orientare il governo del futuro, ivi compresa l’evoluzione della figura dei leader. Tuttavia, ignorare questi aspetti è un boomerang: ricordiamo che lo psicologo Daniel Kahneman, si è visto attribuire nel 2002 il premio Nobel per aver messo a fuoco l’influenza dei fattori psicologici nei processi decisionali, in particolare nella presa di rischio. Parlare di continuità competitiva si rivela una scelta sostanziale. Essa codifica contemporaneamente l’obiettivo futuro - la continuità dell’impresa - e la corretta voglia di assicurarsi un’autonomia vitale sul mercato. Riportiamo di seguito una sorta di "decalogo per la continuità", che ha anche ricadute concrete sulla protezione del patrimonio aziendale, familiare e personale:
1. informarsi vuol dire prevenire potenziali salassi rispetto al trasferimento formale del patrimonio;
2. avviare un’autoanalisi che partendo dalla figura Junior coinvolga il Senior per pianificare anche esigenze divergenti in termini di piano d’investimento tra soggetti, generalmente familiari;
3. il Senior deve essere il vero promotore del progetto, in quanto rappresenta la figura di leader e decisore affiancato da un bravo professionista, in grado di consigliarlo e orientarlo per scelte di natura patrimoniale e finanziaria;
4. mettere a fuoco i punti di forza e di successo del passato riducendo apprezzabilmente la potenziale conflittualità generazionale;
5. verificare il potenziale umano individuabile all’interno o all’esterno per un rilancio della leadership e per una ventata innovativa anche negli investimenti;
6. pianificare una formazione all’imprenditorialità sul campo delle figure Junior;
7. "non togliere aria alle figure Junior" mediante eccessive istruzioni ed ingerenze sul come fare;
8. concentrarsi sull’individuazione di un vantaggio competitivo innovativo ad esempio coinvolgendo le figure Junior solo in un ramo dell’azienda;
9. dare seguito a tale indirizzo (di vantaggio competitivo) rinnovando l’impresa coerentemente ad esso, aiuta certamente a proseguire nello sviluppo del business;
10. infine, monitorare e consolidare i nuovi filoni senza trascurare quelli tradizionali.
Approcciare in tal modo la continuità d’impresa porta a ridurre i rischi imprenditoriali e patrimoniali, avendo nel contempo la possibilità di correggere rapidamente scelte sbagliate.
- il passaggio generazionale presenta una capacità di mantenere posti di lavoro pari ad almeno due volte e mezza la creazione di un nuovo business (caratterizzati da un alto tasso di mortalità entro i primi due/tre anni);
- un apposito studio ha dimostrato come le aziende coinvolte nel progetto abbiano ridotto di almeno un quarto il rischio di chiusura per non gestione del loro processo di continuità d’impresa;
- tutti gli studiosi concordano nel ritenere le imprese di famiglia maggiormente resistenti alla crisi, rispetto agli altri modelli di azienda (manageriale, pubblici, ad azionariato diffuso, gestione cooperativa, ecc.);
- periodicamente la Camera di Commercio di Milano rileva come la causa principale di cessazione di una qualsiasi attività economica, dopo le difficoltà di mercato sia la non continuità!
Per la singola impresa, ciò vuol dire porre la giusta attenzione alla cosiddetta "protezione del patrimonio familiare ed aziendale" che si traduce, concretamente, nella corretta gestione - meglio se preventiva - degli aspetti strettamente tecnici, es. societari e fiscali, e nella continua ricerca di una nuova competitività aziendale.
D’altra parte, qual è il miglior modo per proteggere un patrimonio personale, familiare ed aziendale creato e cresciuto in decenni di sacrifici? Garantire che l’azienda di famiglia prosperi nel tempo anche dopo un passaggio da una generazione all’altra. Senza dimenticare che le cosiddette soft skills e i fattori emozionali rivestono grande importanza.
Secondo l’Unione Europea, gli elementi chiave per governare la trasmissione d’impresa sono la presa di consapevolezza del problema, e la conseguente preparazione per tempo, da parte dei leader in sella, nell’affrontarlo. Ma tale virtuoso approccio risulta difficile proprio a causa di fattori psicologici: vi è un diffuso rifiuto dei senior ad occuparsene per tempo, quando ancora si può orientare il governo del futuro, ivi compresa l’evoluzione della figura dei leader. Tuttavia, ignorare questi aspetti è un boomerang: ricordiamo che lo psicologo Daniel Kahneman, si è visto attribuire nel 2002 il premio Nobel per aver messo a fuoco l’influenza dei fattori psicologici nei processi decisionali, in particolare nella presa di rischio. Parlare di continuità competitiva si rivela una scelta sostanziale. Essa codifica contemporaneamente l’obiettivo futuro - la continuità dell’impresa - e la corretta voglia di assicurarsi un’autonomia vitale sul mercato. Riportiamo di seguito una sorta di "decalogo per la continuità", che ha anche ricadute concrete sulla protezione del patrimonio aziendale, familiare e personale:
1. informarsi vuol dire prevenire potenziali salassi rispetto al trasferimento formale del patrimonio;
2. avviare un’autoanalisi che partendo dalla figura Junior coinvolga il Senior per pianificare anche esigenze divergenti in termini di piano d’investimento tra soggetti, generalmente familiari;
3. il Senior deve essere il vero promotore del progetto, in quanto rappresenta la figura di leader e decisore affiancato da un bravo professionista, in grado di consigliarlo e orientarlo per scelte di natura patrimoniale e finanziaria;
4. mettere a fuoco i punti di forza e di successo del passato riducendo apprezzabilmente la potenziale conflittualità generazionale;
5. verificare il potenziale umano individuabile all’interno o all’esterno per un rilancio della leadership e per una ventata innovativa anche negli investimenti;
6. pianificare una formazione all’imprenditorialità sul campo delle figure Junior;
7. "non togliere aria alle figure Junior" mediante eccessive istruzioni ed ingerenze sul come fare;
8. concentrarsi sull’individuazione di un vantaggio competitivo innovativo ad esempio coinvolgendo le figure Junior solo in un ramo dell’azienda;
9. dare seguito a tale indirizzo (di vantaggio competitivo) rinnovando l’impresa coerentemente ad esso, aiuta certamente a proseguire nello sviluppo del business;
10. infine, monitorare e consolidare i nuovi filoni senza trascurare quelli tradizionali.
Approcciare in tal modo la continuità d’impresa porta a ridurre i rischi imprenditoriali e patrimoniali, avendo nel contempo la possibilità di correggere rapidamente scelte sbagliate.
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