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La sfida del Passaggio Generazionale


Affrontare la sfida da una nuova angolazione
La sfida del Passaggio Generazionale
Se si analizzano le cause in base alle quali le imprese non riescono ad avere una continuità che sia competitiva (per cui vengono espulse dal mercato e sono quindi costrette a chiudere) si rileva che nella stragrande maggioranza dei casi i Fattori Critici nel Passaggio Generazionale non sono legati agli aspetti formali (bilanci, aspetti legali, fiscali, finanziari) ma di altra natura: di relazione interpersonale, organizzativi e di mercato cioè extracontabili e intangibili, quindi difficilmente identificabili da parte di chi si concentra solo sui dati. Un recente Rapporto europeo sul tema cita due soli strumenti fruibili dalle PMI: uno francese e l’italiano KBS elaborato da StudioCentroVeneto, ufficialmente riconosciuto come Buona Pratica Europea e che affronta i diversi aspetti connessi al nodo del Passaggio Generazionale: dalla sensibilizzazione, alla prevenzione, all’analisi per Fattori Cruciali, alle possibili soluzioni mirate al successivo monitoraggio e agli Accordi di Continuità.
I Fattori Cruciali (in successivi articoli, illustreremo tutti gli altri vari passi per giungere agli Accordi di Continuità).
1. Il cosiddetto Filtro, elemento dubbio che potrà essere sciolto solo al termine dell’analisi degli altri Fattori. Trasmettitore e successore/continuatore d’impresa concordano sul cosa fare dell’impresa? Le risposte sono potenzialmente diverse e vanno dalla pacifica intesa al contrasto sulle varie soluzioni. Fattore definito Coesione Verticale, da chi trasmette a chi potrebbe ricevere l’impresa.
2-3. Fattori vitali che sono due facce della stessa medaglia: la Leadership di Mercato (o Leadership Esterna) e la Leadership Personale (o Leadership Interna). Se vengono a mancare l’azienda è a grave rischio di sopravvivenza. L’una va intesa del prodotto/servizio dell’azienda da parte del mercato attuale e futuro. L’altra come gradimento da parte dei membri dell’impresa, nei confronti di una figura leader (maschile o femminile, o anche multipla come una coppia o un Consiglio di Amministrazione). Elementi che vengono definiti (essi soli) Fattori Strategici.
Tutti gli altri possono essere definiti Fattori Tattici.
4. Coesione Orizzontale: l’esistenza di accordo o meno fra i principali membri coinvolti nell’impresa (e, per lo più, anche della Famiglia). Altro fattore intangibile che non è facile dedurre dai dati di bilancio.
5-6. Il Dinamismo Organizzativo e l’Approccio all’Innovazione. Il primo riguarda la disponibilità a cambiare (ad es. passando da impresa commerciale ad impresa produttiva, rispetto a quanto commercializza). Il secondo si focalizza sul fatto che un’innovazione o si adotta celermente o diventa occasione persa se adottata quando già consolidata (a quel punto non è più innovazione).
7-8. Altri due importanti Fattori Cruciali Tattici sono l’Intesa Strategica e la Strumentazione Manageriale. La prima, ben più importante, coglie l’evoluzione, spesso indispensabile, da una gestione autocratica (un uomo solo al comando) a una gestione di squadra (team manageriale). La seconda riguarda l’aggiornamento dei supporti gestionali (il cosiddetto DSS, Decision Support System).
9. Solo a questo punto si devono trattare a fondo anche le Tecnicalità della Transizione cioè gli aspetti più classici, legali, fiscali, finanziari, assicurativi e non solo. Importantissimi, ma alla luce del quadro d’insieme.
10. A completare un ultimo ma rilevantissimo Fattore intangibile: il Patrimonio Tacito dell’imprenditore trasmittente, un tema su cui si sono particolarmente concentrati gli analisti danesi.
Mettere a fuoco gli elementi di successo è un esercizio delicato ma fondamentale, per mirare a una continuità dell’impresa che non sia solo formale, ma promettente, cioè competitiva. A risentirci!

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