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Le capacità di un leader in un momento di crisi


Sono i momenti di avversità il vero banco di prova per un leader
Le capacità di un leader in un momento di crisi

L’emergenza coronavirus ha sconvolto la vita di milioni di persone e l’economia internazionale. Molte aziende hanno dovuto interrompere le loro attività o trovare velocemente nuovi modi di lavorare.

Per risollevare le sorti di un'organizzazione è necessario traghettare le persone attraverso le esperienze di crisi, catalizzando le loro capacità resilienti e ispirandole ad andare dove non avrebbero mai osato da sole.

La leadership della crisi ha due fasi distinte. Prima viene la fase di emergenza, in cui il compito è stabilizzare la situazione e guadagnare tempo. Poi subentra la fase adattiva, in cui si affrontano le cause profonde della crisi e si sviluppa la capacità di prosperare in una nuova realtà.

La fase adattiva è particolarmente complessa: i dipendenti mettono pressione affinché venga data risposta alle loro ansie con certezza autoritaria, se si richiede loro di introdurre cambiamenti adattivi necessari, ma scomodi nel proprio comportamento o nel proprio lavoro, potrebbero mettere i bastoni tra le ruote.
I dipendenti chiedono a gran voce una direzione di marcia, mentre i leader hanno davanti un percorso che non è affatto scontato. “A mio avviso, la responsabilità principale di un leader è mantenere il team sicuro, unito, produttivo e generare relazione”.

Sulla base della mia esperienza, suggerisco quattro azioni specifiche su cui dovrebbero focalizzarsi i leader aziendali in questo momento di crisi globale.


1. Schiacciate il tasto “Reset”

Nella situazione economica in cui ci troviamo oggi, il pericolo è che i leader decidano di “fare le barricate” adottando soluzioni di breve termine: rafforzamento dei controlli, tagli indiscriminati e piani di ristrutturazione. Ricorreranno agli strumenti più comunemente usati per ridurre la frustrazione e attenuare le paure proprie e altrui attingendo istintivamente all’expertise familiare per aiutare l’organizzazione a superare la tempesta.

L’adattabilità organizzativa necessaria per affrontare una serie incessante di problemi va oltre le capacità e le competenze attuali di chiunque.

Coloro che praticano la cosiddetta “leadership adattiva” non commettono questo errore. Invece di fare le barricate, sfruttano l’opportunità offerta da momenti come questi per premere il tasto “Reset” dell’organizzazione. Usano la turbolenza del presente per attingere al passato ma anche per lasciarselo definitivamente alle spalle, perciò cambiano regole-chiave del gioco, parti dell’organizzazione e il lavoro stesso delle persone.

Non stiamo parlando di rivoluzionare totalmente un’organizzazione, rendendola irriconoscibile. Il processo di adattamento consiste nella conservazione non meno che nella reinvenzione.

Per fare questo servirà l’aiuto dei collaboratori – non la loro cieca lealtà nel seguirvi sulla via che conduce al futuro, ma il loro appoggio entusiastico nella scoperta di quella via. E per avere la loro assistenza, dovrete metterli in grado di operare efficacemente in un ambiente caratterizzato da un’incertezza continua e da un cambiamento incontrollabile.


2. Adottate un approccio “non binario” alla risoluzione dei problemi

Quasi sempre ci sono diverse opzioni rispetto a fare/non fare, se i team possono essere creativi su come risolvere i problemi.
Per esempio, molti leader dovranno affrontare la decisione se licenziare e rischiare di perdere i propri talenti o mantenere il personale e rischiare sui margini di fatturato. E se ci fossero più opzioni?

Anche per scelte così difficili si possono considerare diverse opzioni, dalla riduzione del tempo pieno all’80% per una parte della forza lavoro alla possibilità di prepensionamento per alcuni. Far lavorare i team in modo creativo e non binario per risolvere i problemi che sorgono durante una crisi può creare coesione duratura, per non parlare di maggiore produttività e valore per i clienti e tutte le parti interessate.

Quando prendete in esame l’eliminazione di pratiche che sembrano inadatte a un ambiente in cambiamento, dovete distinguere l’essenziale dal superfluo. Cos’è tanto prezioso ed essenziale per l’identità dell’organizzazione da doverlo preservare a tutti i costi? E cosa, benché sia ancora apprezzato da molti, bisogna lasciarsi alle spalle in nome del progresso?

Poiché nel processo di costruzione dell’adattabilità di un’organizzazione non si sa mai esattamente dove si andrà a finire, conviene evitare piani strategici eccessivamente ambiziosi e dettagliati. Effettuate, invece, numerosi esperimenti. Molti falliranno, naturalmente, e il percorso di miglioramento sarà caratterizzato da continue correzioni di rotta. Ma quell’andamento a zig zag rifletterà la capacità della vostra azienda di scoprire prodotti e processi migliorativi.


3. Accettate lo squilibrio

Senza la spinta dell’urgenza, un cambiamento difficile diventa molto più improbabile. Ma se le persone si sentono eccessivamente a disagio, combattono, fuggono o fanno resistenza passiva.

Nel mondo di oggi, esercitare l’arte della leadership vuol dire anche orchestrare il conflitto, il caos e la confusione che si accompagnano inevitabilmente al cambiamento, in modo che il disagio organizzativo sia produttivo anziché distruttivo. Mantenere un’organizzazione in una condizione produttiva di squilibrio è un compito arduo; nella pratica della leadership dovete, per così dire, tenere la mano sul termostato. Se la temperatura è costantemente troppo bassa, i dipendenti non sentiranno il bisogno di fare domande imbarazzanti o di prendere decisioni difficili. Se è costantemente troppo alta, l’organizzazione rischia il tracollo: le persone tendono a lasciarsi prendere dal panico e a fare le barricate.

Per mantenere il giusto livello di squilibrio dovete spersonalizzare il conflitto, che insorge naturalmente man mano che le persone sperimentano e cambiano corso d’azione in un ambiente dominato dall’incertezza e dalla turbolenza. L’obiettivo è focalizzare il dissenso sui problemi, che possono includere alcuni dei vostri punti di vista, anziché sulle prese di posizione individuali. Ma i problemi sono qualcosa in più di fatti e analisi inconsistenti. Dietro ci stanno le competenze, le lealtà e gli interessi diretti delle persone. Perciò dovete agire politicamente oltre che analiticamente. In una fase di grande instabilità, dovete guardare al di là dei meriti obiettivi di una determinata questione per capire gli interessi, le paure, le aspirazioni e le lealtà delle fazioni che si sono formate intorno a essa. La regola del gioco è orchestrare conflitti e perdite, e mediare quegli interessi con la negoziazione.

In pratica dovete creare una cultura incentrata su conversazioni coraggiose. In un periodo di prolungata incertezza, bisogna discutere gli argomenti più spinosi. I dissenzienti che possono fornire indicazioni cruciali vanno protetti dalla pressione organizzativa che li spingerebbe a tacere. I responsabili devono ascoltare voci sconosciute ed esemplificare la sincerità e l’assunzione di rischi. Per distribuire più ampiamente la responsabilità della leadership, dovete mobilitare tutti per la generazione di soluzioni intensificando il flusso informativo che consente a persone di tutta l’organizzazione di prendere decisioni indipendenti e di mettere in comune le lezioni che hanno appreso da sforzi d’innovazione.

Per generare nuova leadership e idee innovative, dovete sfruttare la diversity, il che, naturalmente, è più facile a dirsi che a farsi. Tendiamo tutti a stare con persone che sono simili a noi. Ascoltare e imparare trasversalmente è un lavoro estremamente impegnativo. Ma se non mettete in campo il maggior numero possibile di esperienze di vita e punti di vista – inclusi quelli dei vostri dipendenti più giovani – rischiate di operare senza un quadro dettagliato delle realtà in divenire che coinvolgono l’azienda sia all’interno sia all’esterno.

Per creare un ambiente di questo tipo, occorre rinunciare almeno in parte all’autorità che si associa di solito alla leadership e anche a una quota di proprietà, legale o psicologica, dell’organizzazione. L’obiettivo, naturalmente, è mettere tutti in condizione di agire “da proprietari”, e quindi di escogitare innovazioni o di attivarsi per creare valore, ovunque si collochino nella struttura formale.


4. Prendervi cura di voi stessi

Per non farvi mettere nell’angolo dalle forze che hanno generato la crisi, dovete essere in grado di abbandonare le abitudini “automatiche” che si accompagnano alla certezza autoritaria. Il ruolo di leadership vi impone di gestire non solo le fondamentali risposte adattive all’interno della vostra azienda e nell’ambiente circostante, ma anche il vostro pensiero e le vostre emozioni. Sarà un modo per mettere alla prova i vostri limiti. La capacità di prendervi cura di voi stessi, sia fisicamente sia emotivamente, sarà cruciale per il vostro successo. Non potete raggiungere nessuno dei vostri obiettivi di leadership se sacrificate voi stessi per la causa. Primo, autorizzatevi a essere ottimisti e realisti al tempo stesso. Ciò creerà una sana tensione che impedisce all’ottimismo di trasformarsi in negazione e al realismo di trasformarsi in cinismo.

Secondo, trovate ambienti protetti in cui poter riflettere sugli eventi e ritrovare obiettività. Un ambiente protetto potrebbe essere un luogo o un’attività che vi consente di prendere le distanze dall’operatività e di ricalibrare le vostre risposte interiori. Per esempio, se tendete a pretendere troppo dalla vostra organizzazione, potreste usare quel tempo di riflessione per domandarvi: “Non sto esagerando? Non rischio di togliere energia vitale alle persone, incluso me stesso? Apprezzo pienamente i sacrifici che sto chiedendo loro di fare?”

Terzo, interpellate dei confidenti con cui potete commentare le vostre giornate lavorative e discutere le ragioni che vi hanno spinto a prendere certe decisioni. Idealmente, il confidente non dovrebbe essere un alleato interno, ma una persona esterna all’organizzazione. Il criterio più importante è che il confidente abbia più a cuore voi che le questioni sul piatto.

Quarto, investite emotivamente di più nell’ambiente di lavoro. La manifestazione appropriata delle proprie emozioni può essere un mezzo efficace di cambiamento, specie quando è controbilanciata dalla compostezza. La conservazione di questo equilibrio dice ai dipendenti che nonostante le sue forti implicazioni emotive, la situazione è sotto controllo. È un bilanciamento particolarmente difficile, specie per le donne, che potrebbero temere un giudizio negativo legato allo stereotipo culturale che le vuole ancora troppo soggette all’emotività.

Infine, non identificatevi totalmente con il vostro ruolo. Definire la vostra vita su un’unica dimensione, pur senza disconoscere l’importanza che ha il vostro lavoro per voi e per gli altri, vi rende vulnerabili quando intervengono dei cambiamenti nell’ambiente di riferimento. E vi nega altre opportunità di appagamento.

 

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