Lincoln-Lettera non spedita


Conflitti tra imprenditori Senior e potenziali successori. Il ruolo del facilitatore
Lincoln-Lettera non spedita
Assistiamo spesso a ricorrenti scontri di fuoco fra imprenditori Senior di successo e figure di familiari potenzialmente chiamate a succeder loro: una lotta fra "conclamato successo" e potenziali successori". Quasi sempre, si tratta di scontri basati su elementi oggettivi. Entrambe le parti, per lo più in buona fede, ritengono di avere buone ragioni a sostegno delle proprie posizioni ed il confronto tende a svolgersi fra chi ha dalla sua esperienza e potere, e chi talora solo freschezza ed energia, oltre a una naturale, minore competenza, o leggerezza.
Ad arbitro delle due valutazioni si erge talora la popolazione aziendale, quasi per natura orientata ad appoggiare la linea conservativa della figura Senior, meno minacciosa quanto ai possibili cambiamenti. Evocare mutamenti e rivoluzioni, talora vitali per la continuità competitiva dell’impresa, è fonte di timori, di salti nel buio da parte di chi è vissuto nella stabilità.
Il subdolo pericolo insito nel confronto, specie se si tratti di posizioni contrapposte fra membri di due generazioni, è quello che s’instauri da entrambe le parti, con ruolo tendenzialmente dominante, un fortissimo coinvolgimento viscerale, tale da sovrastare la logica del confronto in sé. Già il confronto in sé ha tutti gli ingredienti per divenire conflitto.
In base a molteplici esperienze, si può affermare che in generale la figura Senior sta per una logica di "sana manutenzione e preservazione, pur dinamica, dell’esistente", cosicché tende a guardare per così dire nello specchietto retrovisore; mentre la figura Junior è tesa piuttosto al "cosa potrebbe esserci al di là dell’angolo". Se potesse, lo farebbe usando un radar sopra la testa, di massima considerando il futuro qualcosa di promettente. Secondo un senior: "Si nasce incendiari, si muore pompieri".
Ricordiamo che imprendere o re-imprendere implica sempre una quota di rischio e quindi un approccio soggettivo nell’assumerlo. Non si tratta pertanto di assumere solo posizioni "logiche" (tipiche dell’ottica "manageriale") ma anche di dare ragionevole spazio a ipotesi apparentemente "non-logiche" ma piuttosto di ottica "imprenditoriale", come tali potenzialmente dinamizzanti e apportatrici di nuova competitività.
Come comportarsi nel caso di tali conflitti?
C’è anzitutto da ricordare che non è facile, nel momento in cui si sta dentro un conflitto, vedersi dal di fuori. Altrimenti detto: "Non è facile vedere il colore dei propri occhi senza uno specchio". È quindi consigliabile cercare supporto in un facilitatore, meno coinvolto emotivamente, che possa aiutare a dedicare un’attenzione mirata al problema. Ma a questo primo non facile passo, deve succederne un secondo: bisogna cercare di evitare il rischio che uno dei due contendenti conservi, accanto al ruolo di contendente, anche quello di arbitro, esercitato in virtù del suo potere di fatto. A seconda dei soggetti in campo, si può sollecitare uno o l’altro dei due contendenti a guardare il confronto da fuori, quasi fosse al contempo giocatore di tennis in campo e spettatore e analista più distaccato, anche di se stesso.
Di solito bisognerebbe chiederlo al più maturo, in grado di esercitare una governance del problema volando alto, più che esservi coinvolto nella sua mera gestione come parte. Il che non vuol dire che più maturo sia necessariamente il Senior.
Una volta attenuato il conflitto è il Senior che è chiamato a volare alto, eventualmente rinunciando a punti di forza, sempre a portata di mano di chi è in posizione di potere. Non può quindi comportarsi come se fosse arbitro e giocatore: sarebbe questo un modello che non è dato neppure nella lotta libera.
Ma quale garanzia può avere un pur buon facilitatore, di fronte a queste situazioni? Possono essere di garanzia soltanto la saggezza e lungimiranza del Senior, nella sua capacità di andare oltre se stesso, sapendo dosare e al limite trattenere quelle considerazioni - talora giuste accuse - che lo rafforzerebbero come posizione personale, ma indebolirebbero irrimediabilmente il quadro aziendale, facendolo regredire ad una fase precedente.
È interessante ricordare una citazione di Alberto Galgano grande consulente italiano: "Quando morì Abramo Lincoln, riconosciuto come il più grande presidente americano, gli trovarono la bozza di un’accuratissima lettera che accusandolo levava la pelle ad un generale, il quale per ostinazione aveva perso un’importante battaglia. Lincoln non l’aveva spedita".

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