Passaggio generazionale (seconda parte)
Il nodo del prezzo. Spesa o investimento?
Ci sono almeno due fronti da tener presente: quello del business del consulente e quello dell'interesse della famigliadimpresa che investe.
Il consulente che vuol fare il colpo gioca sull’effetto guru, e tende ad assicurarsi un contratto pingue sin dall’inizio. Si mette così al riparo da dubbi e passaggi critici che insorgono durante i processi di governo della transizione. Se gli va bene può fare l’affare senza chiedersi se si stia anche costruendo una reputazione.
Il cliente famigliadimpresa ha l’esigenza psicologica di poter controllare le fasi dell’assistenza, quella economica-organizzativa e di armonizzare le linee di evoluzione che la transizione richiede, che sono per definizione innovative e controcorrente rispetto all’andamento abituale, ma sono quelle che possono portare alla continuità competitiva anziché alla silenziosa e strisciante catastrofe. Questa si manifesta in tempi impressionantemente brevi e quando tutto sembra andare liscio si comincia ad andare a rotoli: ordinatamente ammonticchiati e che improvvisamente e irrimediabilmente scivolano a terra.
Cosa succede quindi sul terreno pratico? Analizziamo alcuni casi diversi fra loro.
Caso A. Tutto Ok! Il Cliente si è fatto un’idea positiva del potenziale consulente. Nel caso specifico un’erede donna che l’ha sentito a un seminario gli chiede un colloquio inizialmente gratuito che si conclude con un piano di lavoro semplice:
Fase d’impianto colloqui con alcuni membri della famigliadimpresa e formulazione di una linea d’azione a breve e medio-termine;
Fase di prima azione operativa, molto personalizzata e intensiva da svilupparsi entro un trimestre;
Fase di sviluppo e monitoraggio attivo della durata di qualche anno, con interventi di massima mensili (spesso finanziabile con supporti istituzionali).
Il piano viene discusso con i membri della famiglia, reso noto al professionista di fiducia e accettato l'investimento in tranche flessibili e disgiunte l’una dall’altra, per consentire un’ipotetica interruzione a discrezione dell’impresa. Dopo circa 4 anni si giunge alla festa in azienda in cui si celebra il Fondatore e la nuova gestione positiva e "rinfrescata" saldamente in mano alla nuova Generazione.
Caso B. OK, ma faticosamente! Il Cliente, Junior maschio, che si è costruito una carriera indipendente fuori dell’azienda dei genitori, si rende conto che i tempi per pensare alla transizione nell’impresa di famiglia sono maturi, e quando gli parlano di un esperto affidabile, chiede un colloquio. Il primo consiglio vincente del consulente indica una via da proporre alla famiglia, senza apparire invadente e con una formula tale che lo rende accetto ai genitori.
Il flusso delle fasi è allora questo:
Fase di prima sintonizzazione: colloqui gratuiti ed informali da parte del consulente con i principali interlocutori. Tutto bene, clima ottimo, tutti concordano sull’importanza e l’urgenza di procedere con un’azione sistematica e pianificata. Ma quando viene il momento di fare il prezzo moderato (7.000,00 euro) per la fase successiva, l’imprenditore fondatore salta sulla sedia convinto poi dalla moglie e dal figlio.
Le fasi II e III sono una fotocopia del Caso A, compreso il banchetto finale.
Caso C. Non OK! Dalla Liguria arriva in Veneto una richiesta di visita per un’assistenza sul tema: "Abbiamo fatto le ricerche su internet: sappiamo che siete i migliori!" è la sorprendente accoglienza. Ma quando si propone il piano di lavoro, che prevedeva la messa in discussione del ruolo della figura leader, sorge una disputa circa l’investimento (sempre intorno ai 7.000,00 euro): "I costi di trasferta vanno considerati a parte o inclusi nel servizio di consulenza? Se li fatturate a parte significa che non considerate il Cliente come il vero re da servire...". Inoltre il consulente appare "come un nonno, di cui le nostre ragazze non hanno bisogno, e non si vede d’altra parte il Junior qui presente come uno con cui è stato fatto il vostro passaggio generazionale".
Conclusione: era l’argent il problema? O forse un’evidente rotta di futura collisione fra due volontà scomode l’una all’altra? Fatto sta che la cosa si è fermata lì. Il modo di trattare i costi è stato il motivo dichiarato dell’insuccesso...O forse era solo la carta velina dietro cui si celava una più forte resistenza e una diffidente mancata convinzione?
Il consulente che vuol fare il colpo gioca sull’effetto guru, e tende ad assicurarsi un contratto pingue sin dall’inizio. Si mette così al riparo da dubbi e passaggi critici che insorgono durante i processi di governo della transizione. Se gli va bene può fare l’affare senza chiedersi se si stia anche costruendo una reputazione.
Il cliente famigliadimpresa ha l’esigenza psicologica di poter controllare le fasi dell’assistenza, quella economica-organizzativa e di armonizzare le linee di evoluzione che la transizione richiede, che sono per definizione innovative e controcorrente rispetto all’andamento abituale, ma sono quelle che possono portare alla continuità competitiva anziché alla silenziosa e strisciante catastrofe. Questa si manifesta in tempi impressionantemente brevi e quando tutto sembra andare liscio si comincia ad andare a rotoli: ordinatamente ammonticchiati e che improvvisamente e irrimediabilmente scivolano a terra.
Cosa succede quindi sul terreno pratico? Analizziamo alcuni casi diversi fra loro.
Caso A. Tutto Ok! Il Cliente si è fatto un’idea positiva del potenziale consulente. Nel caso specifico un’erede donna che l’ha sentito a un seminario gli chiede un colloquio inizialmente gratuito che si conclude con un piano di lavoro semplice:
Fase d’impianto colloqui con alcuni membri della famigliadimpresa e formulazione di una linea d’azione a breve e medio-termine;
Fase di prima azione operativa, molto personalizzata e intensiva da svilupparsi entro un trimestre;
Fase di sviluppo e monitoraggio attivo della durata di qualche anno, con interventi di massima mensili (spesso finanziabile con supporti istituzionali).
Il piano viene discusso con i membri della famiglia, reso noto al professionista di fiducia e accettato l'investimento in tranche flessibili e disgiunte l’una dall’altra, per consentire un’ipotetica interruzione a discrezione dell’impresa. Dopo circa 4 anni si giunge alla festa in azienda in cui si celebra il Fondatore e la nuova gestione positiva e "rinfrescata" saldamente in mano alla nuova Generazione.
Caso B. OK, ma faticosamente! Il Cliente, Junior maschio, che si è costruito una carriera indipendente fuori dell’azienda dei genitori, si rende conto che i tempi per pensare alla transizione nell’impresa di famiglia sono maturi, e quando gli parlano di un esperto affidabile, chiede un colloquio. Il primo consiglio vincente del consulente indica una via da proporre alla famiglia, senza apparire invadente e con una formula tale che lo rende accetto ai genitori.
Il flusso delle fasi è allora questo:
Fase di prima sintonizzazione: colloqui gratuiti ed informali da parte del consulente con i principali interlocutori. Tutto bene, clima ottimo, tutti concordano sull’importanza e l’urgenza di procedere con un’azione sistematica e pianificata. Ma quando viene il momento di fare il prezzo moderato (7.000,00 euro) per la fase successiva, l’imprenditore fondatore salta sulla sedia convinto poi dalla moglie e dal figlio.
Le fasi II e III sono una fotocopia del Caso A, compreso il banchetto finale.
Caso C. Non OK! Dalla Liguria arriva in Veneto una richiesta di visita per un’assistenza sul tema: "Abbiamo fatto le ricerche su internet: sappiamo che siete i migliori!" è la sorprendente accoglienza. Ma quando si propone il piano di lavoro, che prevedeva la messa in discussione del ruolo della figura leader, sorge una disputa circa l’investimento (sempre intorno ai 7.000,00 euro): "I costi di trasferta vanno considerati a parte o inclusi nel servizio di consulenza? Se li fatturate a parte significa che non considerate il Cliente come il vero re da servire...". Inoltre il consulente appare "come un nonno, di cui le nostre ragazze non hanno bisogno, e non si vede d’altra parte il Junior qui presente come uno con cui è stato fatto il vostro passaggio generazionale".
Conclusione: era l’argent il problema? O forse un’evidente rotta di futura collisione fra due volontà scomode l’una all’altra? Fatto sta che la cosa si è fermata lì. Il modo di trattare i costi è stato il motivo dichiarato dell’insuccesso...O forse era solo la carta velina dietro cui si celava una più forte resistenza e una diffidente mancata convinzione?
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