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Come creare una Start Up


Affrontare la fase di Start Up con la dovuta coscienza delle opportunità e dei rischi connessi all’avvio di una nuova attività imprenditoriale
Come creare una Start Up

To start or not to start

Premessa
Nell’attuale contesto socio-economico che, pur presentando cenni di ripresa, risulta ancora asfittico, molti giovani in cerca di lavoro stanno intraprendendo iniziative personali avviando attività in proprio, e ciò è paradossale e straordinario, come nella storia del nostro paese.

Il presente articolo nasce, dunque, dalle recenti e sempre più frequenti, occasioni che ci sono date di incontrare giovani imprenditori che necessitano di un supporto strutturato per l’avvio della propria attività imprenditoriale.

Al riguardo ci sembra opportuno suggerire alcuni spunti di riflessione e linee guida che permettano di affrontare la fase di Start Up con la dovuta coscienza delle opportunità e dei rischi connessi all’avvio di una nuova attività imprenditoriale.

Senza la pretesa di esaurire le tematiche oggetto della breve trattazione, l’articolo ha la finalità di porre l’attenzione su alcune red flags che i neo-imprenditori devono considerare per avviare la propria attività.

In particolare, le osservazioni che saranno presentate nascono da due differenti matrici.

La prima ha natura giuridica e vuole evidenziare i principali accorgimenti di natura societaria e fiscale che certamente devono essere considerati al fine di costituire un’entità efficiente e dotata delle necessarie caratteristiche giuridiche che permettano al veicolo costituito di rispondere adeguatamente alle finalità imprenditoriali.

Il secondo ordine di suggerimenti si riferisce più prettamente al controllo della gestione operativa. È cruciale che i nuovi imprenditori affrontino fin da subito le dinamiche di business con un approccio metodico finalizzato, in primo luogo, ad una pur semplice pianificazione dei risultati; in secondo luogo, è opportuno che vengano adottati adeguati sistemi di misurazione delle performance che favoriscano una veloce presa di coscienza delle dinamiche di business.

Non tutti i veicoli sono uguali…


La forma giuridica della nuova impresa

La prima domanda alla quale spesso ci siamo trovati a rispondere è quale forma societaria dare ad una nuova impresa. La forma giuridica di un’entità ne definisce, infatti, le finalità, le caratteristiche patrimoniali, le modalità di comunicazione verso l’esterno, il livello di rischio per l’imprenditore oltre ai necessari vincoli di gestione.
La principale distinzione che il nostro ordinamento definisce per le società è tra quelle di persone e quelle di capitali.

Le prime (SS, SNC, SAS) sono caratterizzate da autonomia patrimoniale imperfetta, il che significa che, per le obbligazioni assunte dalle società in questione, i soci sono illimitatamente responsabili. Viceversa le società di capitali (SRL, SPA, SAPA) godono di autonomia patrimoniale perfetta, pertanto i soci sono responsabili limitatamente all’ammontare degli investimenti fatti nel patrimonio aziendale. Tale fondamentale distinzione rende evidentemente più rischioso l’investimento in società di persone in quanto l’eventuale perdita può addirittura eccedere l’investimento effettuato, i creditori possono, infatti, rivalersi sul patrimonio personale dei soci fino a piena soddisfazione dei propri crediti. Prendiamo il caso di una società di persone che si trova in una situazione di insolvenza; se il socio è in possesso, per esempio, di un immobile nel quale abita con la propria famiglia, e pertanto un bene esterno al perimetro aziendale, i creditori insoddisfatti possono teoricamente rivalersi sull’immobile del socio al fine di trovare soddisfazione dei propri crediti.

Risulta evidente, dunque, l’alto profilo di rischio a cui l’imprenditore si sottopone attraverso tale forma societaria; la perdita sull’investimento, infatti, può essere superiore all’investimento stesso. Se è vero, però, che dal punto di vista del rischio le società di capitali si rivelano sempre e, comunque, premianti per l’imprenditore, non è sempre vero che questa sia la forma preferibile per una start-up. Come già in parte introdotto, i soci delle società di capitali godono, a differenza di quelli delle società di persone, di responsabilità limitata. Tale beneficio impone, però, come è ragionevole, che grande attenzione sia data alla valutazione del patrimonio della società, vera fonte di garanzia nei confronti di terzi.  A tal fine, non soltanto in sede di costituzione ed eventuale conferimento di Asset a patrimonio, ma anche nella gestione aziendale e distribuzione degli utili d’impresa, le società di capitali sono sottoposte a regole ferree che comportano la pedissequa rendicontazione, di ogni azione intrapresa da soci e amministratori, che riguardi la movimentazione del patrimonio aziendale. Il principale degli adempimenti obbligatori è quello della pubblicazione del Bilancio d’Esercizio.  

Per utilizzare uno slogan “non esce un euro dalla società se non autorizzato da legge e assemblea”.

Diversa è, invece, la gestione delle società di persone, in cui il patrimonio netto contabile è una posta meramente figurativa che, sebbene comunque espressiva della solidità dell’entità, non rappresenta l’ultima garanzia nei confronti di terzi. In caso di inadempimento della società nei confronti di terzi non sarà, infatti, il patrimonio della società l’ultima fonte di soddisfazione degli stessi, bensì il patrimonio personale dei soci.

Si pensi ora ad una situazione in cui una famiglia o anche un singolo soggetto avvii un’attività imprenditoriale, magari attingendo, per gli investimenti iniziali, a tutti i risparmi di cui dispone. È molto probabile che la liquidità eventualmente e sperabilmente generata dall’azienda nel corso del primo esercizio sia necessaria all’imprenditore per sopravvivere. In secondo luogo, nei primi mesi di gestione, l’operatività incalzante, condotta tipicamente con un organico ridotto, porterà l’imprenditore ad avere una forte attenzione allo sviluppo del business ed una minor attenzione alla gestione amministrativa.

In un contesto simile (dimensioni minime, organico ridotto, grande sforzo dedicato allo sviluppo commerciale) porre eccessivi vincoli patrimoniali e finanziari all’entità costituita potrebbe, il condizionale è d’obbligo, bloccare o rendere comunque non fluida la gestione operativa.

Da questo punto di vista la costituzione, in un primo momento, di una società di persone, la cui gestione amministrativa è certamente più semplice e meno vincolante, potrebbe rivelarsi una scelta più consona alla necessità di flessibilità di cui l’imprenditore inizialmente abbisogna.

Ora, tracciate queste necessarie e semplicissime linee guida, è bene evidenziare che la forma giuridica migliore dipende in primo luogo dalla volontà degli imprenditori.
In secondo luogo, però, esistono alcune circostanze effettive che possono far propendere oggettivamente la scelta per l’una o per l’altra forma. Se, ad esempio, la Start-Up è costituita mediante conferimento di Asset importanti, siano essi rappresentati da Liquidità, Crediti, o altri Beni (Immobili, Macchinari, Marchi, Brevetti, ecc…) e la “cultura” dell’imprenditore è già formata e predisposta ad una precisa gestione amministrativa, la forma giuridica della società di capitali  è certamente la più adeguata.

D’altro canto, è palese che la effettiva consistenza del patrimonio della società di capitali è la necessaria condizione affinché la forma giuridica possa assumere pieno senso.
Se è vero, infatti, che per le società di capitali l’unica fonte di garanzia verso terzi è il capitale sociale, un’entità dotata, per esempio, di un capitale iniziale esiguo, difficilmente potrà trovare fornitori o finanziatori terzi (banche) disposti a dare credito alla neo-costituita azienda, in quanto non in possesso delle dovute garanzie.

Ecco, dunque, “l’altra faccia della medaglia” dell’autonomia patrimoniale perfetta: per operare con la dovuta agilità in un contesto non certo privo di rigidità come quello attuale, le effettive garanzie sono essenziali non soltanto nel contesto finanziario, ma anche in quello commerciale.

Per chi intende operare con fornitori strutturati, dotati ad esempio di un sistema di analisi preventiva del credito, la forma giuridica della società di capitali, se non effettivamente supportata dalla presenza di un capitale sufficiente, può rappresentare un ostacolo all’ottenimento di livelli di fido adeguati a gestire con efficacia lo sviluppo del business.

Chiariti questi aspetti, non si intende assolutamente consigliare una forma sull’altra in assoluto. Quello che è certo, e qui si vuole concentrare l’attenzione, è che la forma giuridica ha un impatto sull’operatività e questo impatto deve essere certamente valutato prima della effettiva costituzione.

Da ultimo, si intende esplicitare un altro concetto che permette di introdurre il secondo paragrafo della trattazione, relativo alla effettiva gestione dell’impresa.
Se è vero, infatti, che la società di persone, o la ditta individuale, permettono una maggiore facilità e flessibilità di gestione, ciò non significa che l’attenzione verso il lato amministrativo sia un aspetto di second’ordine.

Il principale accorgimento che si può dare a chi intende intraprendere un’attività imprenditoriale è quello di porre la giusta attenzione alle tematiche amministrative.
Occorre, infatti, una giusta consapevolezza di come il business sia condotto da un punto di vista economico-finanziario. Da questo punto di vista, sia che l’azienda sia costituita sotto forma di società di persone che sotto forma di società di capitali è bene che gli imprenditori si abituino a gestire efficacemente costi e ricavi, uscite ed entrate finanziarie, finanziamenti ed investimenti.

In particolare, si suggerisce sempre di adottare, sebbene non richiesto dalla normativa vigente entro determinati limiti dimensionali, la contabilità ordinaria e non quella semplificata. In tal modo, sarà possibile per l’imprenditore abituare se stesso e il proprio staff a gestire le dinamiche amministrative in modo completo. In secondo luogo, sarà possibile per il consulente fornire informazioni di dettaglio e di analisi approfondite per supportare pienamente lo sviluppo del business su basi quantitative più robuste rispetto a quelle fornite dalla sola contabilità semplificata.

In ultima analisi, in caso si intraprendano rapporti di lungo periodo con finanziatori terzi, per esempio attraverso l’accensione di un mutuo bancario, la tenuta della contabilità ordinaria, che fornisce oltre a dati reddituali, anche dati patrimoniali, può rappresentare un buon viatico per dialogare con il canale bancario presentando analisi e valutazioni coerenti e trasparenti.


Budget e controllo per una micro-impresa? Sì

Un secondo ordine di considerazioni, secondo non certo per importanza, è relativo alla necessità di saper governare la propria azienda con i dovuti strumenti di pianificazione e controllo. L’errore che spesso viene fatto è quello di pensare che gli strumenti di controllo di gestione possano essere utili solo per realtà di grandi dimensioni e non, invece, anche per piccole imprese. Sebbene è certamente vero che la dimensione aziendale è in certo qual modo correlata con la complessità e, dunque, con la necessità di disporre di strumenti più analitici, non è altrettanto vero che una realtà di piccole dimensioni non meriti un controllo adeguato per poter comprendere al meglio le dinamiche del business. Tipicamente, infatti, l’imprenditore, come è giusto, si concentra sulla parte produttiva o commerciale del business; un grande sforzo è profuso nella fase iniziale di vita dell’azienda nella crescita della stessa. Quando, però, le dimensioni iniziano a diventare importanti tipicamente l’impresa può sfuggire di mano ed è forse troppo tardi per tornare indietro ed introdurre nei meccanismi e nelle dinamiche aziendali l’abitudine alla misurazione e alla valutazione dei risultati.

Chiaramente un’azienda mono-prodotto o mono-servizio è più semplice da controllare, ma se l’imprenditore non ha la capacità fin da subito di introdurre alcuni meccanismi di misurazione dei risultati propri e del suo staff, difficilmente potrà governare la crescita in modo efficiente.

Il primo importante strumento è quello della pianificazione. La pianificazione dei risultati è spesso erroneamente confusa con la necessità di indovinare quello che accadrà nei mesi futuri. L’obiezione che spesso viene fatta è, dunque, che senza uno storico non è possibile sviluppare considerazioni prospettiche ragionevoli. Seguendo tale impostazione parrebbe ragionevole dire che il giorno prima di un appuntamento importante, in un luogo mai raggiunto in precedenza, non avrebbe senso puntare la sveglia poiché tanto non si conosce l’entità del traffico che si potrebbe incontrare lungo la strada.

L’assurdità di questa affermazione rende palese quanto sia ragionevole tentare di pianificare i risultati, pur in assenza di elementi certi. La vera domanda non è, infatti, appena “cosa accadrà?”, ma piuttosto “io cosa intendo fare tenuto conto di dove vorrei andare?”.

Ecco, allora, che la pianificazione dei risultati si rivela un’attività cruciale per il corretto svolgimento delle attività imprenditoriali; in particolare, l’imprenditore dovrebbe domandarsi quali costi fissi egli dovrà sostenere per avviare la propria attività, quali margini pensa di riuscire ad ottenere e, dunque, quale fatturato minimo egli dovrebbe realizzare almeno per non andare in perdita. Questi tre semplici elementi devono fornire la guida per lo sviluppo del budget del primo anno di attività. Certamente né l’imprenditore né il miglior consulente potranno “azzeccare” il risultato consuntivo, ma non è questo lo scopo.

Avendo in mente l’obiettivo e le ipotesi sottostanti l’imprenditore e chi lo affianca potranno, però, rendersi conto, in corso d’anno, dei risultati che l’azienda sta ottenendo ed eventualmente intervenire per migliorare certe scelte intraprese.

Un secondo essenziale strumento è quello della rendicontazione dei risultati in accordo alle diverse tipologie di attività svolte dall’azienda. Si prenda ad esempio un ristorante con reparto cucina e pizzeria. Le marginalità, i prezzi e le strutture necessarie a far funzionare i due reparti sono chiaramente differenti. Un ristoratore che non sapesse scindere il risultato realizzato dalla cucina da quello realizzato dalla pizzeria potrebbe sottoporsi a un grave rischio di miopia imprenditoriale. Il risultato d’esercizio realizzato, positivo o negativo, difficilmente potrà fornire utili indicazioni per la gestione del ristorante. Quale il margine effettivo della cucina? Quale il margine effettivo della pizzeria? Conviene mantenere entrambi i reparti? Meglio mantenere solo la cucina o solo la pizzeria?

Tutte le risposte potrebbero essere vere o false senza uno strumento che permetta di conoscere i risultati reali delle due attività. L’esempio, semplicistico e provocatorio, lascia intravedere le potenzialità di cui un imprenditore può disporre quando conosce i risultati effettivi della propria azienda nei diversi segmenti di attività.

Per tutto quanto detto si suggerisce agli imprenditori, almeno come impostazione, di avere fin da subito una forte vocazione alla pianificazione delle azioni e dei risultati, al test delle azioni pianificate e alla misurazione delle performance effettive.

Meglio puntare la sveglia un’ora prima e scoprire che si è arrivati in anticipo che non puntarla affatto e svegliarsi troppo tardi.

Impostare le attività di controllo quando l’azienda è ancora di piccole dimensioni può favorire una maggiore consapevolezza del business. Tale consapevolezza si rafforzerà negli anni e permetterà di introdurre sempre più una cultura manageriale all’interno dell’azienda. Pensare in grande non è, dunque, solo uno slogan, ma una vera e propria impostazione del lavoro per gettare le basi di una crescita sana e organica dell’impresa e garantirne la continuità in condizioni di redditività e solidità finanziaria.

 

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