Un caso di metodologia nella consulenza organizzativa: società Alfa

Un caso di metodologia nella consulenza organizzativa: la società Alfa impiantistica ed edilizia (prima puntata)

La società Alfa snc

Nata nel 2010 da tre soci fondatori con competenze eterogenee, la società alfa è formata attualmente da 12 tecnici di diversi settori dell’impiantistica e dell’edilizia che si pongono l’obiettivo di offrire ai clienti una gamma di servizi articolata e completa con particolare attenzione alla progettazione e alla riqualificazione energetica degli immobili ma non solo.

Il gruppo dei 12 collaboratori è composto da ingegneri, geometri, periti, che hanno stabilito un legame di lavoro autonomo con la società che ha a libro paga solo due dipendenti a tempo indeterminato.

Con l’arrivo del superbonus 110% vi è stata una esplosione dell’attività con numerose richieste pervenute alla società Alfa che si trova a lavorare in situazioni di continua emergenza e stress lavorativo diffuso.

Nasce l’esigenza della consulenza

Alla metà del 2020 con la pandemia che sta diminuendo la sua diffusione i tre soci decidono di confrontarsi con un consulente di formazione mettendo in rilievo che l'aspettativa era per dare vita ad un intervento a supporto dei collaboratori per migliorare l'efficienza organizzativa e, conseguentemente, anche il livello di marginalità. La ricaduta sarebbe stata un incremento dei compensi a tutti (soci e collaboratori tra i quali non c’è una differenza retributiva). Al primo colloquio con il sottoscritto vengono individuati alcuni aspetti critici sui quali sia i soci che alcuni collaboratori intervistati individualmente dopo pochi giorni (30% circa del totale), concordano seppure con diverse sfumature. I punti di debolezza iniziali sono risultati, in sintesi, i seguenti:

• livello retributivo non soddisfacente

• carenza di organico

• scarsa autonomia dei collaboratori

• comunicazione carente nel passaggio delle consegne

• delega confusa e scarsa fiducia nella esecuzione dei lavori assegnati che devono essere alle volte rivisti dai capi.

In settembre del 2020 il consulente propone alla società un percorso così strutturato:

• stesura grafica del modello organizzativo prospettico che prevede due aree di attività (edilizia e impiantistica prevalentemente nel segmento del risparmio energetico), due servizi di staff (coordinamento e supervisione dei processi organizzativi e gestione amministrativa e controllo di gestione) e ovviamente un consiglio di amministrazione;

• lavoro in sottogruppi per ricostruire i processi di lavoro specifici (edile ed impiantistica) e sulla emersione e declinazione delle competenze necessarie;

• formazione di un gruppo per aree di attività sulle competenze soft con modalità di lavoro centrate sulla simulazione e sugli autocasi;

• formazione outdoor tutti insieme se ci sono le condizioni (partita di basket senza le regole ma per fare comunque canestro di gruppo);

• impostazione e attivazione di un sistema di valutazione delle prestazioni e delle competenze per avviare la prospettiva della retribuzione variabile.

Il ritorno della pandemia ha frenato il percorso che è stato avviato in realtà solamente in febbraio del 2021 con due azioni:

1. definizione del modello organizzativo prospettico (così come era stato pensato qualche mese prima) che prevede due aree di attività (edilizia e impiantistica prevalentemente nel segmento del risparmio energetico), due servizi di staff (coordinamento e superivisione dei processi organizzativi e gestione amministrativa e controllo di gestione) e ovviamente un consiglio di amministrazione a coordinare la società;

2. riscrittura attualizzata dei processi e dei contenuti di lavoro che ogni ruolo deve agire in ciascuna fase del processo organizzativo.

Le due azioni vengono considerate abbastanza importanti dai soci ma non danno origine ad un atteggiamento positivo e partecipativo dei collaboratori e all’interno di una riunione con i soci il sottoscritto solleva il dubbio che un percorso razionale (il “dover essere” della organizzazione) possa creare le condizioni per aumentare la motivazione al lavoro e alla collaborazione dei (e tra) i due team edile e impianti dell’Alfa.

La relativa “freddezza” dei collaboratori nei giorni successivi consolidava nei soci e nel sottoscritto il dubbio emerso. La conseguente elaborazione del consulente viene proposta (aprile 2021) come nello schema sottostante e condiviso con i soci. Lo schema adottato nella rappresentazione grafica intende valorizzare la connessione tra una modalità di consulenza che definisco “razionale” e una modalità che si ascrive al mondo “emotivo e dei sentimenti” delle persone che lavorano.

Schema della strategia per lo sviluppo organizzativo di Alfa snc

Lo schema proposto non era stato, quindi, progettato dal consulente alla partenza del lavoro ma è diventato il risultato di una successiva messa a punto con i soci proprietari. La strategia di consulenza, così proposta, ha un valore peculiare nella considerazione che il cambiamento organizzativo diviene efficace soprattutto in funzione dei comportamenti delle persone che quotidianamente agiscono il ruolo definito sulla carta.

Con questo approccio, non sempre confermato dalla letteratura sul cambiamento organizzativo, si è dato avvio a due percorsi di consulenza paralleli che si propongono di stabilire un rapporto di equilibrio tra istanze e necessità aziendali da un lato e bisogni e aspettative dei collaboratori dall’altro.

Change management

È importante premettere che nel change management si assiste spesso ad azioni di gestione del cambiamento secondo un approccio prevalentemente razionale che fa leva sulla progettazione del modello organizzativo inteso come conseguenza coerente della strategia e dei fattori competitivi che l’impresa ha scelto intenzionalmente (o alle volte semplicemente agito nella pratica quotidiana).

Un secondo filone di intervento, concentra, viceversa, la propria attenzione prevalentemente sulla dimensione socio-emotiva con un repertorio di pratiche e di azioni che agiscono sulle persone (team building, coaching, counselling….) con l’intento dichiarato di sollecitare coesione e comportamenti efficienti rispetto al ruolo previsto e adesione-consenso al progetto imprenditoriale.

In Alfa si è deciso di agire su entrambi gli ambiti non tralasciando l’aspetto relativo al diverso valore dei due percorsi paralleli: il “viaggio emozionale” presenta aspetti di sperimentazione come è abbastanza chiaro quando vengono agite le leve psicosociali. L’accettazione della relativa indefinitezza di questo percorso di azione che si propone di esplorare dimensioni individuali e del gruppo sociale aziendale per diventare parte integrante del progetto, richiede la maturazione di un tempo di “consapevolezza” sia della leadership interna che del gruppo nel suo insieme. Il percorso emozionale attiene alle dimensioni che agiscono sul piano culturale inteso come credenze, concezione del bene e del male, costruzione di miti (1).

(1) la  cultura  organizzativa  è  l’insieme  coerente  di  assunti  fondamentali  che  un  dato  gruppo  ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi e perciò tali da poter essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi……i valori e gli assunti di base ovvero le convinzioni profonde e inespresse rappresentano i cardini… (Edgard Schein 1984-86)

Percorso emozionale

Il percorso emozionale si snoda in parallelo al percorso razionale attraverso una serie di riflessioni che si concentrano sulla Carta del Valori Alfa, sul significato delle declinazioni delle competenze soft (non tecniche), su un viaggio di studio presso un sito con pranzo insieme, su contenuti che attengono alla motivazione, alla soddisfazione del cliente, all’autocritica.

Percorso razionale

Il percorso razionale agisce “da specchio” rispetto all’altro e ne descrive, alle volte in maniera prescrittiva, il “dover essere” nella dimensione della efficienza e della efficacia. In questo percorso, quindi, si procede alla definizione dei processi organizzativi e dei compiti che ciascuna figura è chiamata ad agire all’interno di ogni fase del processo per dare un ordine armonico alla quotidianità condivisa dei collaboratori.

Quindi la strategia di sviluppo organizzativo della società, attraverso i due percorsi paralleli, si pone la prospettiva di consolidare il progetto imprenditoriale che si modella attraverso un gruppo di professionisti che si avviano a rielaborare il “dover essere” collocandolo in una prospettiva di coesione, appartenenza, motivazione e legami quali pilastri di un gruppo che diviene consapevolmente “gruppo per sé”.

Alla seconda puntata che seguirà a breve verranno proposti alcuni strumenti di lavoro.

Sono a disposizione per chiarimenti e per una prima  visita con colloquio di inquadramento della realtà aziendale